军队文职人员管理规定第十四条_创新管理

解放军文职招聘考试第二十四章 创新管理-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-01 21:24:34第二十四章 创新管理教学目的1.掌握创新的概念、特征，管理创新的内容和主体，创新的基本原理；2.熟悉管理创新的涵义、原则和程序，创新才能的源泉，创新的基本技法；3.了解创新的分类、管理创新的作用，领导者的创新精神源泉。第一节 创新概述一、创新的含义与动力（一）创新的概念创新 （innovation）的概念来自美国经济学家约瑟夫 熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）所著的《经济发展理论》一书，即生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来，而创新就是建立一种新的生产函数，实现生产要素和生产手段的 新组合 。熊彼特所说的创新,实际上指的是企业创新。包括下列五种情况：①创造一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或者已有产品的一种新的特性；②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验验定的方法，这种新的方法不一定非要建立在科学新发现的基础之上，它还可以是以新的商业方式来处理某种产品；③开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；④取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源，不论这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的；⑤实现任何一种新的产业组织方式或企业重组，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。社会发展到今天，企业创新已不是创新内涵的全部，创新活动已覆盖社会各领域。在管理领域，管理的创新是指组织为适应环境的变化，以新的方式整合组织内、外资源去达成组织目标的管理活动。它包括管理体制和机制的创新、管理方法和手段的创新。（二）创新的目的组织的创新是组织与外部环境的互动下，以战略为目标导向，依据可利用的资源，对组织内部的若干要素状况(结构和文化等)进行变革和改造，以维持本身的均衡，从而达到组织生存与发展的目的的过程。1.组织的创新目的表现为组织功能的完善、内部结构和关系的不断优化 组织是一个动态的开放功能系统，其创新在于组织从战略到结构，再到文化的全面更新，意味着不仅要打破原有的组织结构形式，并根据条件的变化对组织的目标加以变革、对组织成员之间的责权利予以重新构置，还要对成员的观念、行为予以更新，从而使组织资源和能力获得放大效应。2.组织的创新的目的在于在组织与环境互动中得以持续发展 面向知识经济时代，组织创新不仅要提高组织效率、降低成本，更要培植、发展组织的核心能力，以及在核心能力基础上形成足够的创造性、柔性以及适应性，从而实现组织的可持续发展。（三）创新的原动力1.外部环境的变化组织是一个开放系统，它与外部环境不断发生物质的、能量的、信息的交换。一开始，组织之所以存在和发展，首先需要得到社会的承认。社会所以承认，是因为该组织不断为社会提供贡献，如企业生产产品、医院治疗病员、学校培养人才等。另一方面，组织要为社会提供贡献，又需要从社会取得所需要的资源，并加以综合利用。如果组织越是能提供社会需要的贡献，这些贡献又越是大于从社会索取的资源，组织的生命力就越强，就越具有生机和活力。在现实生活中，由于各种影响因素(如技术、经济、法律、政治、人口、生态和文化等) 的变化，国内外竞争的加剧，社会对组织需要的贡献和提供的资源不断发生变化，特别是市场需求的变化、科学技术的进步、政府政策的调整等，组织如不作出迅速反映、及时调整和变革自身活动的目标、活动的内容和活动的方式，必将逐渐萎缩甚至被淘汰。2.组织内部条件的变化组织内部的各种要素和条件的变化，特别是人这一因素如领导和职工的价值观念、行为方式、工作态度、知识素质、业务能力的变化，会影响组织对外部环境的认识能力、适应能力，影响组织的资源利用能力以及最终贡献能力。例如职工士气和情绪的变化，就有可能引起组织的兴旺或衰败，缩小或扩大组织与社会之间的距离。适应外部环境和内部条件变化的创新，正是为了使组织作出更大贡献，具有更高效率和更大效益，充分调动职工的积极性，推动组织和社会的不断发展。二、创新的特征1.创造性 创新是创造性的思想观念及其实践活动。创新者必需勇于开拓进取、变革和革新，反对因循守旧、固步自封，创新活动的成果是创造性劳动的结晶，它是前人或别人没有能够认识或没有加以利用的，即使是同类性成果也有质的提高或得到更好的利用。2.相对性 作为实践活动的创新具有相对性，这表现在范围和程度两个方面。在范围方面有组织内的创新、地区性的创新、行业性的创新、全国性的创新、世界性的创新等。在程度方面有局部性的创新、整体性的创新；有对旧事物、老产品调整改革的创新，也有创造新产品、新事物的创新。3.动态性 新与旧是相对的、发展变化的，不同时期有着不同水平的创新。在组织的发展过程中，前一个时期低水平的创新，总是要被后一个时期高水平的创新所取代。创新活动的不断进行和创新水平的不断提高，正是推动组织发展的动力。4.风险性 创新是否成功以及在多大程度上获得成功，存在着不确定性，因而具有风险性。从总体上讲，创新获得成功并收到预期的效果往往不是多数而是少数，有些创新活动的成功甚至是极少数。当然，创新充满风险并不是说它比守旧的风险还大，因循守旧、固步自封存在着使组织萎缩甚至被淘汰的风险，因此，只有创新，组织才有希望、才有生机和活力。认识创新的风险性，充分考虑到创新成功的不确定性，其目的是要采取多方面的措施减少风险，增大创新的成功率，这是管理的创新职能所在。5.效益性 创新一旦成功，能获得极高的甚至是意想不到的效益。创新的风险性高，但效益更高。从总体上讲，创新获得的效率和效益(经济效益、社会效益、生态效益)要大于创新的投入和风险造成的损失。具有远见卓识的管理者，总是不断追求创新。三、管理创新（一）管理创新的涵义管理创新就是管理者在创新思维的指导下，创造 种新的更有效的资源整合模式，通过这种模式以新的更有效的方式来整合组织资源，达到组织的目标。1.管理创新并不仅仅是组织高层管理者的工作，也不仅仅是决策层的任务，它同时也是中间执行层和基层操作层的工作，无论作为哪一个层次，都必须根据组织的目标，在各自的管理职责和范围内，对资源配置进行创新调整。2.提出创新思维是管理创新的重要内容 创新思维是管理者积极探索管理环境与组织自身发展中的未知领域，开创和创建组织发展新局面的思维活动。思维创新是管理创新的基础和根本，当然，新的发展思路只有在切实可行时，才是一种科学的管理创新。3.组织创新是管理创新的核心内容 由于组织机构是任何组织内管理活动和其他活动的有机载体，所以管理创新也就具体的体现在组织创新上。4.制度创新是管理创新的根本保证 离开了制度创新的管理创新是不可想象的，因为管理制度是组织活动、成员行为的规范，制度的变革会保证资源重新配置的有效性，会给组织行为带来变化，所以管理创新根本离不开对制度的创新。5.管理创新可以是设计 种新的管理模式 这种管理模式是组织综合性的管理范式，是组织总体资源有效配置实施的范式，管理创新可以体现在对组织的综合管理采取一种新的方式上。6.管理创新也可以是提出一种新的管理方式方法 结合组织的实际和环境的变化，提出新的管理方式方法能有助于组织资源的有效整合，有助于提高生产效率，使人际关系协调，更好地激励组织成员。综合来看，管理创新具体包括五种情况：①提出一种新的经营思路并加以有效实施；②创设一个新的组织机构并使之有效运转；③提出一个新的管理方式方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度的创新。（二）管理创新的原则管理创新原则是指在管理创新活动中所应遵循的行为准则。它在创新的行为中起到一种判定和筛选管理创新意念的作用，也对创新行为具有导向作用。管理创新原则主要有以下几点：1.调查研究原则 创新活动是既要有理论，又要付诸实践的工作。为了获得真知灼见，必须在理性思考的基础上，进行认真的调查研究，针对创新对象所涉及的范围，到实践中去了解客观事物的真相、顾客的需要、期望和价值观。2.分析综合原则 创新的过程是一个系统的分析综合、探索事物的运动规律性的过程。因此，必须在调查研究的基础上，对创新的每一个机会和来源进行有目的的、系统的分析，不放过任何蛛丝马迹，洞察秋毫，从中发现事物之间的内在联系和相互关系。3.突出重点原则 要想创新成效快，决不可搞烦琐哲学，而只能以一件事、解决一个问题为中心。4.大处着眼、小处着手原则 有成效的创新大多数是从小处着手的，但是从长远来看，又要有明确的目标。从小处起步，不追求一时的辉煌，认真地做好每一件小事，积累起来，就是大成就。我国渐进式改革的实践就是这样一个过程，所谓 摸着石头过河 是其最形象的写照。5.可行性的原则 一是，客观条件的可行性。主要指为完成某项创新必须具备的诸如设备、仪器、工具等各种物质手段，以及必要的资金、人才和信息等条件；二是，主观条件的可行性。这是指从事管理创新的人员为完成某个特定目标所必须具备的科学知识和研究能力。可以这么说，只要组织善于运用知识和信息及其科学仪器、设备等各种手段，重视知识资源的开发，就能加快自身发展，屹立于创新事业的前沿。（三）管理创新的内容通过前面的学习我们知道，由于实际管理工作的复杂性，决定了管理创新活动内容的广泛性，大致上有五大方面。1.目标的创新 组织是在一定社会环境中从事经营管理和经济活动的，特定的环境要求组织按照特定的方式提供特定的产品或服务。一旦环境发生变化，便要求组织对自身的经营方向、管理目标以及组织在经营过程中同其他社会经济组织的关系进行调整。在新的经济背景条件下，组织同国家和市场的关系已发生了深刻变化，即组织必须通过自身的努力来谋求生存和发展，其经营管理目标应调整为 调动一切资源因素，通过满足社会需要来获取财富 。因此，组织根据外部环境和内部条件的变化及时地对原定目标加以调整，已成为非常必要的创新活动。2.制度的创新 管理的创新要靠科学的制度安排和机制转换，对组织管理制度(如经营权、各种具体规则等)进行创新，不断调整组织的权责关系、运行规则和管理规章等，有利于使组织的管理制度适应环境变迁所提出的新的要求，以旺盛的活力去迎接知识经济时代的挑战。所以，组织应坚持在发展中创新，在创新中发展。3.结构的创新 结构是指各管理部门之间，特别是不同层次的管理部门之间的关系形态，它涉及到诸如组织的设计、职权分配、分权化程度和职务层次等内容。设立的结构不是一成不变的，环境的变化要求结构作出相应的改变，所以管理者在必要时就必须对结构进行调整或变革。对组织结构实施创新的主要目的就在于打破传统结构模式，强调速度和反应，注重主动和创业精神，通过重新整合一些组织结构要素，增强组织的适应性和生命力。西方国家近年来出现的 沟通与合作 型组织、 扁平化 组织、 零层管理 组织、 跨国公司战略联盟 等新型组织其实都是现代组织管理结构创新的具体形式。4.技术的创新 它是组织管理创新的主要内容。有关管理的早期研究内容大多数就是着重于技术创新方面的。泰勒的科学管理就是基于对动作和时间的研究来推进革新，从而提高生产效率的。今天，技术的创新则更多地体现在新设备、新工具和新方法的引进，以及实现自动化和计算机网络等方面。5.人才的创新 任何管理活动都需要依靠人来运筹和操作，所以组织在进行其他创新如改造结构、革新技术的同时必须不断提高有关人员的素质，使之符合创新进步后的经营管理的要求。在知识经济时代，人才的创新既要求组织根据自身发展的情况，不断从外部取得优秀的人力资源；也提倡组织注重内部现有人力资源，用一些诸如敏感性训练、过程咨询、团队建设之类的新方法和新知识去武装和改造他们，最终帮助组织中的个人和群体更有效地在一起工作。（四）管理创新的主体经济活动的主体永远是人，管理创新的主体也不例外。不过，管理创新做为一个循环往复的动态演进过程不同于一般经济活动，在知识经济条件下尤其如此。这一过程是从管理创意产生到其在管理实践中发挥作用的诸阶段的集合。管理创新并不仅仅是提出一种新思想、新方式、新手段便告完成，而需使有关创意切实落实，使组织更有效地配置资源、提高效益。因此，管理创新主体的涵义是自始至终参与管理创新全过程，即有自己的创意并成功地将其付诸实施的人。我们知道，组织中的管理工作可分为三个层次:决策层的管理、执行层的管理和操作层的管理。这些管理在组织发展过程中发挥不同的功能与作用。所以，管理创新主体是由指挥者、管理者和知识员工有机构成的多层次结构。1.指挥者 是指具有管理经营的创意、懂得知识管理、创建组织并担任经营管理职责的指挥者。在管理创新主体中，指挥者是管理创新的核心和主导，他们既是管理创新的灵魂，又是管理创新的倡导者和组织者；2.管理者 指那些在组织内，富有想象力有胆识的冒个人风险来促成新事物出现的管理雇员。管理者是管理创新的关键和中坚，他们一方面根据组织及本部门或本系统管理发展的需要不断提出管理创意，另一方面调动知识员工创新的积极性并对知识员工的有关管理创意进行归纳、明晰和升华；3.知识员工 是指具有知识储备的员工。知识员工是管理创新的基础，为管理创新提供最原始、最基本的素材，把一系列的管理落在实处。（五）管理创新的作用管理创新的作用在现代管理创新的实践中日益显示出来。管理创新作为生产力运筹性因素，加入到管理系统发展的动力体系中来，其作用主要体现在以下几个方面。1.管理创新对管理系统起整体推动作用 一项管理创新，无论发生在什么样的系统，无论其作用是在一个点、一条流程线、一个管理面，还是在全局，管理创新会使这个点，这条线，这个层面得到长足的发展而影响到全局。管理创新首先是一种思想、一种观念和意识。其思想的发源点可能很小，思想形成过程可能是从内向外，或从外向内形成的。通过交流一旦系统大部人掌握了这种思想，则每个人都可以在其所处的点、面上发挥作用，从而对整个系统起整体的推动作用。另外，管理创新的创造系统的任一点所发出的管理创新方案，通过管理创新决策系统的吸收、提高、实践，原来的创新思想便由个体走向群体，从部分走向全局。这样的管理创新就会整体放大，所起的推动作用将表现的更充分。2.管理创新具有反映管理存在的作用 管理创新是一个由思想到实践的全过程，首先作为一个创新思想是对管理存在的能动的反映。管理创新首先作为创新意识又是属于管理意识的范畴，从先进和落后角度来分析，管理创新是先进的管理意识，是对原来管理思想的批判的继承和辩证的否定。管理创新是在一定的管理存在基础上产生和形成的，是对管理存在高层次的、本质的反映。因此，管理创新意识具有深入地反映管理存在这种认识功能，使作为掌握一定管理意识的管理主体成为能动的管理主体，能够用有意识地反映管理存在的先进的管理理论指导管理实践，并为管理其他功能的实现创造必要的前提。3.管理创新具有促使管理系统内外关系协调的作用 作为组织总系统组成要素的管理子系统，不仅是为组织的目标服务的子系统，也是在更高层次上协调组织成员与组织成员之间关系，满足组织及其成员需要的系统。因此，按照组织的目的、目标，在各个方面、各个层次上控制人的行为，协调群体成员之间、群体成员与组织之间的关系，使群体成员在观念上和行为上既符合组织的目的，满足组织的需要，又在一定程度上实现个人的目的，满足个人的需要，实现个人的价值，这是管理创新的重要社会功能。这一功能的充分发挥，创造组织内部融洽的人际关系，是任何组织事业成功的思想保证。4.管理创新具有阐明管理的作用，指引管理活动的导向功能 管理创新在管理实践中，具有 方向盘 的作用，为管理主体指明前进的方向。科学的管理意识，具有超前反映的特征和科学预见的功能。它可以为管理者在决策过程中提供正确的思想指导和理论依据，确定最优决策方案，避免决策中的失误；在执行决策过程中，可以帮助管理主体及时发现问题，如实地提供信息，全面进行控制避免重大偏差的发生，以实现决策目标。管理创新在管理实践中，还具有 显微镜 的作用，它可以帮助管理主体深入细致地观察管理活动、管理环境和管理者自身活动的状态，使管理主体具有洞察和解决问题的敏感性、选择性，通过深入细致地考察和分析，对各种管理现象，做出正确的判断，把问题解决在萌芽之中。管理主体的洞察力越强，观察的结论就越科学、正确，在管理实践中的针对性就越强，管理主体活动的自觉性也就越高，从而管理活动的转换机制就能得到充分发挥。管理创新意识在管理实践中，具有 望远镜 的作用，它可以帮助管理主体正确确立长期战略目标，使组织不仅为近期目标奋斗不息，而且能把近期目标和长远战略目标结合起来，使近期目标为未来的战略目标服务。5.管理创新具有革新、变革整个管理体制的功能 管理创新从整个过程来说，首先是产生管理创新意识，然后是运用管理创新意识指导实践的过程。从实践过程来分析，这个过程是个辩证否定的过程，在管理实践中要对管理流程、领导方式、组织过程进行改造，以达到适应系统的优化组合。这个过程不是细枝末节的修补，而是具有革命性的改革。对原来组织过程的否定，正是从辩证的否定角度来讲这个创新的。（六）管理创新过程创新活动是由多种因素和多个阶段所构成的，是一个复杂、有序的过程。下面就对创新的过程作一简单介绍。1.自我准备阶段 即在创新开展之前，需要管理创新人员自身做一些必要的准备，主要有两个方面：（1）具备合理的知识结构和丰富的经验积淀：也就是说应以宽厚的基础知识做铺垫，拥有一定深度的行业和专业知识，而且须注意日常工作中相关知识和经验的积累。因为创新活动是对创新对象有关知识、信息的组合，是在已有知识和经验基础上进行的升华。若是知识面不广，或缺乏相关领域的知识和经验，进行有价值的创新就成为一句空话。（2）清楚所面临的压力：压力包括客观的和主观两个方面。客观压力即社会需求，需求越迫切，越能推动人们进行创新。如果一个管理者发现组织人员懒散、效率不高，严重到已经开始影响组织的生存，他就会去寻求一种新的管理机制，或建立一种新的管理信息系统，来监督员工的工作状况，这种情况下压力变转化成了动力。而主观压力则是要求创新者有一种来自内心的强烈愿望和动机，因为事物的内部矛盾决定了事物的发展方向，有了愿望和动机，才有可能有创造性。2.确定问题，寻求机遇阶段 创新是对原有秩序的破坏，原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在、出现了不协调的现象或问题。创新活动就是从发现和利用旧秩序内部的这些问题开始的，也正是这些问题为创新提供了契机。旧秩序中的问题既可存在于组织自身内部、也可产生于对组织经营管理有影响的外部。总的来说，作为创新人员需要加以关注的问题有以下几种：（1）组织生产经营中可能影响工作效率提高的瓶颈问题：如某种材料的质量不够理想，且始终找不到替代品，或是某种工艺加工方法不够合理。（2）组织的分配机制、用工机制、人事制度一成不变的问题：它们会影响组织员工的劳动积极性。（3）外部的社会技术水平变化的问题：它可能影响组织资源的获取、生产设备及产品的相对技术优势。两个规模相当的采油企业，A企业已开始采用第三代采油机械，而B企业还在继续使用20－30年前的第一代采油设备，其市场竞争结果可想而知。（4）宏观经济环境变化的问题：经济迅速增长的背景可能给组织带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低组织产品需求者的购买能力。（5）文化与价值观念的转变问题：它可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。创新者应当奉行 问题即是机遇 的原则，以积极的态度探询和确定问题。3.收集资料，设定目标阶段 资料和事实是创新活动的立足点。只有在搜集到了相关资料和事实情况，了解其社会历史背景后，才能将创新问题系统化、条理化，找出问题关键，为认清创新对象的规律和本质提供依据。创新者需对资料进行整理、鉴别，包括舍弃无用和关联不大的资料，对把握不大的资料进行考证，以及进一步搜集尚欠缺的资料，以便架构对设定目标和解决问题有所帮助的资料体系。这样一来，创新者就可以依据手头的资料，分析问题的原因及未来变化趋势，运用多种创新原理和创新技法，设定目标或课题，并提出解决目标或课题的多种构想和方案，进行可行性比较，形成一种最有可能使组织在更高层次上达到动态平衡的创新方案。4.实施创新阶段 本阶段负责实施创新设想，由创新活动的实施者们在一定创新目标的导向下，将形成的方案一步步落实，并注重同步创造条件。它是管理创新行为的重要组成部分，这一阶段又分为三个环节。即创造氛围、初步实施和持续实施。（1）营造氛围：在实施前要大力做好宣传工作和沟通工作，营造起崇尚革新的气氛，以取得创新主体与客体的认同，克服和消除妨碍创新的心理障碍。在这一环节中，除了使大家深刻理解创新的可能性和必要性外，还需创造条件，缩短软硬件差距，为下一环节做好准备。（2）初步实施：通过授权有关部门和成员实施创新方案并制定短期目标，增强人们对创新的认同和信心。这一环节中由于涉及到的一些技术变化、组织变化和人员变化难以被准确预料或描述，所以需遵从三个原则：1)坚定性原则：即无论遇到多大阻力和困难都要坚定信心，坚持创新。2)稳定性原则：即管理创新是一项复杂工程，其实验环境只能是现实组织，因而有很大风险；为了保证创新的进程和方向，必须有意识地循序渐进，保持组织的稳定性。3)应变原则：即对创新中出现的新环境新条件，要及时反馈给创新行动领导层并修正方案，同时加强创新实施者自身的创新调适，争取更好、更快地实现短期目标并超越这一目标。（3）持续实施：通过短期成果的示范作用，虽然可以增强大家创新的认同感，但由于旧观念旧体制根深蒂固，以及组织内外环境不断变化，要形成稳定的态度和巩固的行为仍是不易。所以，必须利用一些强化手段，将新行为与新态度固定下来，并持久化，从而保证管理创新的持续性发展。这一过程也是固定和深化阶段。5.评价总结阶段 在经过一段时间的持续强化、固定后，创新的领域开始出现新的模式，并日趋稳定，创新效果日益明显。此时，有必要对其创新效果进行论证，并科学总结这一创新成果。在这一阶段，一方面可以使组织经营管理者和广大员工在其成果得到社会认可时得到巨大激励作用，并促进组织自身再次比较发现与外界的差距，以进行更深层次的创新；另一方面也是为了使其创新成果向更大范围推广，促进其他组织审视现状、积极创新，以发挥组织管理创新成果的社会效用。评价总结阶段亦包含三环节：（1）验证：也就是说在创新中所获成果是否有价值，还应进行检验。在进行验证时，既要防止对成果期望过高而导致因某些偏差就对其不屑一顾，也要防止一味对其吹捧、评价过高，应实事求是地看待创新成果。（2）整理：即将创新成果书面化、理性化、系统化，使其表现形式更趋完善。（3）发表：在注重知识产权的前提下将创新成果发表，并适时地加以推广。第二节 创新与领导者精神一、创新才能的源泉创新本身是一种能力。但是，任何人都是多种能力的载体，多种多样的能力之间存在着密切的制约关系。创新能力也不是孤立存在的，它以某些其他能力为必要条件，其他能力薄弱，就会大大削弱创新能力，其他能力的丧失，同时就是创新能力的丧失。创新能力是多种能力相互作用、相互促进的合力。这可以从创新过程得到说明。创新是一个在学习、观察、试验基础上进行分析、综合、概括、想象等思维活动，然后对创新成果进行评价并输出的过程。可以看出，这一过程是由一系列先后相继的环节构成，如果其中任一环节出现薄弱，甚至中断，都会影响创新成果的质量。为保证各环节的质量，则需要相应的能力作保证，这些相应的能力包括：良好的记忆力，敏锐的观察力，丰富的想象力，严谨的抽象力，娴熟的操作力和准确的评价力等。（一）良好的记忆力任何创新都不可能凭空产生，在每一次创新活动之前，人的大脑绝不是一片空白。人们的创新能力是建立在人脑中储存记忆的知识、经验的基础之上的，领导者的创新，就是对记忆提供的已有知识进行加工、联结、融汇、创新。假如没有对前人知识和经验的记忆，创新活动就成为没有原料的无米之炊；如果领导者的记忆力很差，提供所需要的知识的速度很慢，信息量少，那么，产生新设想的机会就会减少，创造性思维的速度就慢，大大影响创新的效率。当然，我们强调卓越的创新离不开良好的记忆力，决不是指死记硬背。通过记忆所获得的知识，在创新的活动中要加以灵活巧妙的运用，才能发挥其促进创新能力的作用。否则，固守已有知识的结论，把它奉为经典不敢突破，这种知识不但不会促进创新能力，反而成为创新能力的严重障碍。（二）敏锐的观察力观察是一种有目的的知觉。领导者只有通过对现实的仔细观察，才能获得第一手资料，只有经过认真思考，才能发现问题，找到解决问题的方法。特别是在变化多端的竞争环境中，常常会出现许多意想不到的情况和机会，只有具备敏锐的观察力，才能及时地、敏锐地、准确地捕捉到机遇，对甚至是微不足道的偶然事件迅速作出反应，取得意外成功。否则，观察力很差，对意外情况不敏感，甚至 视而不见 ， 听而不闻 就会浪费机会，追悔莫及。敏锐的观察力与高度注意力密切相关。在观察活动中，始终伴随着注意，良好的注意品质有助于提高观察力。因此，为了提高观察能力，领导者要有意识地锻炼和培养自己的注意力。良好的注意力品质包括注意的广度大，这样可在同一时间内获得较多的考察对象的信息；注意的持续时间长，这样可以对考察对象观察得更深入细致；注意力集中，这有助于提高观察的敏感性、准确性与全面性。（三）丰富的想象力想象力是人脑在的感性形象的基础上创造出的。人的大脑所以能够进行想象，能够创造未曾知觉过的事物的形象，是由于大脑的两半球在条件刺激的影响之下，以我们从知觉中所得来的并且在记忆中所保存的回忆的表象为材料，通过分析和综合加工，从而创造出未曾知觉过的甚至是未曾存在过的事物的新形象。丰富的想象力，对于领导创新思维具有极大的开发作用。领导者想象丰富，对研究的问题能从不同方面、不同角度、不同层次展开想象，思路灵活，打破时间与空间的限制，展翅高飞，开阔视野，看到前所未见的新天地。所以爱因斯坦说： 想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。 相反，领导者的想象贫乏，其创造性发挥水平的思维广度小，思路不活，则很难冲破旧观念的藩篱，只能在非常有限的范围内兜圈子。（四）严谨的抽象力抽象是思维借助概念、判断、推理进行的思维活动，它是领导创新思维必不可少的重要条件。抽象能力对创新思维的作用表现为揭示事物的本质和概括各个对象的共同特征两个方面。领导者需要在总体上把握发展时机、发展方向，发现主要矛盾、关键因素和问题的要害所在，才能拟定创造性的行动方案，并有效地组织实施。而事物的发展方向、主要矛盾、关键因素则需要领导者在感性材料的基础上，经过科学分析、综合、比较、预见，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，一句话，通过科学的抽象才能发现。（五）娴熟的操作力人的创新能力，是人的认识水平与行动所达到的水平。认识方面的因素包括观察力、记忆力、想象力、抽象力，操作能力则是属于创造行为方面的因素。创新能力结构中的认识方面的因素与行为方面的因素都是必要的，缺乏任何一个方面，都不能保证创新的成功。有些领导者错误地认为，现代领导活动迅速发展，日趋复杂，领导者工作只是拍板决策，发指示，下命令，实际操作是过时的小生产的、经验式的领导方式，因而放松操作能力的训练。这是一种误解。现代领导活动的迅速发展，不是对操作能力要求降低了，而是提出了更高的要求。操作能力在领导创新中的作用，主要表现在以下三个方面：发现创新课题；探索新经验，减少失误；经过实践检验，保证决策目标的实现。（六）准确的评价力评价是创造性的领导中的重要环节。为了解决新问题，可能设想出许多新方案、新方法、新措施，这就需要对这些方案、方法、措施进行评估选优。优秀的领导者往往具有很高的评价能力，敢于决断，善于决断。在解决问题的途径似乎很多，但又无法一一尝试时，这种能力特别宝贵。领导集团最重要的任务是对不同方案的选定，是 断 ，因此，他特别需要 胆 ，需要果断的品质。设计出可能走的所有的道路不是最困难的事，成败往往决定于走哪一条路。拿破仑就曾说过，对于统帅来说，正确而准确的眼力比计谋更为重要，更为有用。二、创新的原理所谓创新原理（innovative principle），就是人们在创新思维的指导下，对创新活动过程本质认识的反映，是创新规律的结晶和概括，是最基本的创新规律。主要的创新原理，可以概括为以下六种：组合原理、移植原理、变向原理、还原原理、迂回原理和完满原理。（一）组合原理将研究对象进行简单叠加，或先将对象中的各个因素进行分解，然后将分解出来的有关部分根据需要再进行叠加，我们把这些叠加称为组合。组合原理就是人为的组合可以形成新思想、新方法或新产品的原理。根据参与组合的组合要素的性质和主次以及组合的方式，组合大致可分为同类组合、异类组合、主体附加、重组组合和选择组合五个类型。运用组合原理时，思维的分析与综合起着关键作用。比如，中西医的结合不是把中医和西医简单的叠加，而是经过仔细分析后选取中西医中合理和适用的部分再加以综合。所以，科学的组合是在深入分析的基础上再择优而进行的综合。（二）移植原理移植原理是指在创新活动中，把一个已知对象的概念、原理、内容、方法或部件等运用或迁移到有待研究的对象之中，从而使研究对象产生新的突破的原理。移植需要联想，还需以类比为前提。已知对象用作类比的属性越接近研究对象的本质，移植成功的可能性就越大。因此，在运用移植原理实施创新时，思维的联想与类比起着关键作用。（三）变向原理变向原理是指在创新活动中，把研究对象的顺序、原理、属性、结构、大小等因素通过改变常规思考和处理方向，从而引发创新的原理。在实际创新中，变向原理又可以划分为逆变和侧变两种类型。根据改变的因素的不同，每种类型都可进一步区分为顺序、原理、属性、结构、大小逆变或侧变。所谓逆变，是指通过逆向思索，有意进行与常规想法和做法完全相反的想法和做法。完全颠倒已有事物的构成顺序、排列位置或安装方向、操纵方向以及完全颠倒处理问题的方法等，都属于顺序逆变。所谓侧变，是指通过 左思右想 ，有意进行与常规想法和做法部分改变思考方向的想法和做法。（四）还原原理任何发明创新都必定有创新的起点和创新的原点。从事物的某一创新起点按人们研究创新的方向，反向追溯到创新原点，再以创新原点为中心进行多向发散，并寻找新的创新方向。这种先回到原点，再从原点出发进行创新的原理就是还原原理。运用还原原理时，分析思维和发散思维起着关键作用。即是首先要善于从起点追溯（还原）到事物的原点（本质）上，然后在进行多个方向上的发散性思考。（五）迂回原理所谓迂回原理，是指当创新活动在某个难题受阻时，不妨暂停僵持状态或转入下一步行动，或从事另外的活动，或试着改变一下观点，或注意与该问题相关的另一个侧面，其它问题解决以后，该难题或许就迎刃而解了。运用迂回原理时，需要思维的灵活性和广阔性。当创新活动处于困境时，创新者应当善于在困境中迂回。在不能直接达到目标的条件下可以适当作 战略转移 甚至 战略退却 ，以便在迂回中发挥自己的优势，得到有益的启发，创造有利的条件，从而逐步接近目标，取得创新的成功。（六）完满原理所谓完满原理，即完满充分利用原理，凡是在理论上认为未被充分利用的事物或场合，都可以成为人们创造发明的对象，都可以从中发现创新的目标。运用完满原理对现存事物进行分析，可以从整体完满充分利用分析和部分完满充分利用分析两个层次上来进行。整体完满充分利用分析，是指对一个事物或产品的整体利用率进行分析，了解该事物或产品是否在时间上和空间上均被充分利用了。完满原理是引导人们对某一事物或产品的整体属性加以系统分析，从时间和空间角度审视还有哪些属性可以再被利用。每一个事物或产品都可以按一定的层次分解为各个部分，因此，人们便可以在分解之后对其各部分进行完满充分利用分析。只有在其各部分的利用率大致相当的情况下，才能尽量保证的充分利用。运用完满原理时，需要思维的批判性，广阔性与合理性。创新学习中常见的 列出某某事物尽可能多的缺点 ， 列出某某事物尽可能多的用途 等训练，就是基于对事物进行属性完满充分利用分析的一种方式。三、领导者的创新精神源泉领导者的创新精神来源于创新性思维。思维是人类心理活动的高级过程，是人类智慧最集中的表现活动，是创新活动的主要精神支柱与重要组成部分。（一）含义与特征所谓创新性思维（innovative thinking），是指直接引发出创新性设想的思维形式，主要是指非逻辑思维。因为广义上的创新性思维将创新活动中搜集、整理资料，判断、评价、设想等方面的思维也看作创新性思维。事实上，这种活动只需要按常规，遵循或借鉴以往的学习经验和知识就可以顺利地完成。所以，创造思维本质上是一种越轨思维，它具有与传统思维不同的特点，主要表现如下：1.创造性 这是创新性思维的最本质特征。一般认为创造性成果必须符合以下几条标准：一是新颖性；二是先进性；三是保值性；四是时间性。2.敏锐性 这主要体现在发现意识上，就是指思维的敏锐性，看到别人看不到的机会、问题、需求。3.综合性 即多角度、多侧面、多方向地看待和处理事物、问题和过程。具体说：一是要善于利用别人的经验、智慧，结合自己的知识，巧妙结合形成新的成果；二是面对复杂的事物，善于化繁为简，抓住主要矛盾，提出解决问题的办法；三是具有唯物辨证的思维方法。（二）创新性思维方法创新性思维方法，可以从不同角度进行分类。主要有以下几种：1.思维谋划法 即运用抽象思维方式来达到激发创新目的的一类技法。（1）理论思维：理论思维是指使理性认识系统化的思维形式。这种思维形式在实践中应用很多，如系统工程就是运用系统理论思维来处理一个系统内和各个有关问题的一种管理方法。在组织生产中，有很多地方要用到理论思维。因此，理论思维是一种基本的思维形式。（2）多向思维：多向思维也叫发散思维、辐射思维或扩散思维。是指对某一问题或事物的思考过程中不拘泥于一点或一条线索，而是从仅有的信息中尽可能向多方向扩展，而不受已经确定的方式、方法、规则和范围等的约束，并且从这种扩散的思考中借助常规的和非常规的多种设想的思维。（3）侧向思维：有句成语叫做 他山之石，可以攻玉 。当我们在一定的条件下解决不了问题或虽能解决但只是用习以为常的方案时，可以用侧向思维来产生创新性的突破。（4）逆向思维：任何事物都包括着对立的两个方面，这两个方面又相互依存于一个统一体中。人们在认识事物的过程中，实际上是同时与其正反两个方面打交道，只不过由于日常生活中人们往往养成一种习惯性思维方式，即只看其中的一方面，而忽视另一方面。如果逆转一下正常的思路，从反面想问题，便能得出一些创新性的设想。（5）联想思维：对同一事物可以引出成千上万的联想，这其中有些联想是简单的、普通人都能想到的，有些则是人们不易想到的，因而谁先想到谁就具有创新性。联想思维有三种类型：一是相近联想，二是相似联想，三是相反联想。这是指由一个事物、现象的刺激而想到与它在时间、空间或各种属性相反的事物与现象的联想。如由黑暗想到光明，由放大想缩小等等。相反联想与相近、相似联想不同，相近联想只想到时空相近面而不易想到时空相反的一面；相似联想往往只想到事物相同的一面，而不易想到正相对立的一面，所以相反联想弥补了前两者的缺陷，使人的联想更加丰富。同时，又由于人们往往习惯于看到正面而忽视反面，因而相反的联想又使人的联想更加多彩，更加富于创新性。（6）形象思维：形象思维就是依据生活中的各种现象加以选择、分析、综合，然后加以艺术塑造的思维方式。它也可以被归纳为与传统形式逻辑有别的非逻辑思维。严格地说，联想只完成了从一类表象过渡到另一类表象，它本身并不包含对表象进行加工制作的处理过程。而只有当联想导致创新性的形象活动时，才会产生创新性的成果。实际上，联想与形象的界限是不好划分的，有人认为可以把形象看成是一种更积极、更活跃、更主动的联想。2.集思广益法 主要有以下三种形式。（1）自由讨论法：国外多称 头脑风暴法 ，它原是精神病理学上的用语，指精神病患者头脑不受控制的状态，后来被引入创造学，意为不受任何拘束的自由漫谈。但它与自由 闲聊 不同，有科学的规则，其核心是高度自由地联想。 自由讨论法主要用于开放性问题。（2）发展型自由讨论法：国外称 哥顿法 。其做法前半部分与自由讨论法一样，让大家就某一方面的问题尽情漫谈，经过一段时间，主持人认为差不多了，就在适当时机将会议的目的、意图和盘托出，使问题具体化、明确化，作进一步的探讨。这种方法通常对于扩展自由联想的成果是行之有效的。这种方法对于确定方案、修正方案很有用途。（3）对演法：亦称 逆头脑风暴法 。 头脑风暴法 提倡高度自由联想，禁止批评，对演法则是靠相互批评激发创造性。其做法是分两组制定出目的方案，通过唱对台戏的方法进行辩论，攻对方所短，充分揭露矛盾，也可拿出一个方案，人为设置对立面去批评，挑剔反驳，以期使一些潜在的危险性问题得到较充分、彻底的揭露，使新见解更加成熟、完善。这种方法对于准备报告上级或方案交付客户前的自我审查非常适用。有时，思路实在打不开，也可以先树起一个不满意的方案当作靶子， 对演、攻击 一番，逐渐打开思路。3.其他方法 有匿名咨询法、默写法、列举法等方法。（1）匿名咨询法：匿名咨询法又称特尔斐法，是一种比较先进的调查研究和科学预测方法。主要采用许多专家背靠背多次咨询的办法征求意见。领导小组对每一轮意见都进行汇总整理，作为资料再发给每位专家，请他们分析论证，提出新设想。由于它采取匿名方式，应聘专家互不了解，完全消除了心理因素的影响，专家们可以参照前一轮的成果修改，自己的方案而无须公开说明，无损自己威信，效率又高。这样反复几次，专家的意见日趋一致，方案的可靠性也就逐渐增强。（2）默写法：创新工作中常常会为选择一个理想的契机、一个新颖的主题、一个恰当的宣传口号而伤脑筋。默写法可以激发我们的创造灵感，在较短的时间里有效地发挥集体智慧，提出创造构想。默写法的优点是可以充分发挥每个人独立思考的能力，避免一些可能产生的压抑因素或因无法及时发言而使设想遗漏，时间紧凑，效率高。（3）列举法：列举法的出发点在于通过定性的方式，对目标问题的各个属性进行陈列、组合，然后对这些属性和属性组合做系统的考察、分析，得出理想方案。（三）创新性思维训练创新性思维的发展既需要一定的基本素质，更需要刻苦学习与训练。1.培养发现意识 发现意识是创造性思维的力量源泉。国外将创造性解题训练模式归纳为五个内容、六个目标，我们可以借鉴参考。这五个内容是：事实发现；问题发现；设想发现；解法发现；接受发现；六个目标是：能发现问题；能确定问题；能打破习惯性思路；能推导判断；能看到新的关系；能评价行动的后果。2.培养思维灵活性 不断排除固定观念，坚持怀疑与否定精神，培养破格思考能力，用心观察与众不同的人与物，善于改变角度想问题。因此，要学会科学用脑，培养思考的习惯，多问 为什么 、 果真这样吗 之类的问题，练习自己的想象力，学会善于捕捉灵感，抓住一闪而过的念头。思考问题若想一下子就拿出惊人的妙法是难以如愿的，必须循序渐进，要做到 三勤 ，即勤动口、勤动手和勤动脚。3.多接触新鲜事物 每天都会有一些新鲜经历，无论这些经历是多么微不足道。新鲜经历可以刺激大脑，帮助你产生新的有创见的联想，这对于问题的突破是非常关键的。4.思维角度多样化 一个人思维角度是有限的，如何使之多样化呢？你可以与那些和你思维方式不同、经历不同的人共同处理问题。5.情绪好 每天抽出时间整理思路，消除头脑中无用东西，花些时间让自己放松。6.寻求多种答案 你应该尽可能地寻找更多的正确答案。多途径思考能锻炼你的创造力。7.寻找创造力高峰 每人每天总会有自己的创造力高峰，要注意找出自己创造力最佳时间。8.健康有益于创新 坚持锻炼不仅有益于健康而且有益于大脑开发，供氧充足的大脑可以更有效地发挥创新功能。第三节 创新技法创新技法又称创造性思维方法、创造工程，是创造性思维作用下形成的实用方法与技能。这里是指如何形成创新构想或方案的方法。创新是管理者工作的重要组成部分，它不仅需要正确观念作引导，还需要很多技术方法予以配合，只有通过这些具体技术的配合并且依照创新活动的原则，才能在实际管理工作中激发创新和实施创新。以下将对几类常用的创新技法作一简要阐述。一、头脑风暴法头脑风暴法是20世纪50年代以后一种极负盛名的创造性解决问题的方法。它本是一种有效的会议技术，指在别开生面的小组活动情境下，鼓励大家自由发表想法，彼此促动，充分发挥集体创造力以求获得较多有价值的创新设想。 头脑风暴 意即参与者用大脑来激荡有关问题的处理方法。（一）经典头脑风暴法又称 智力激励法 。这是采用会议的形式，让与会者在毫无压抑和拘束的气氛中，任意联想、畅所欲言，经过相互启发，产生连锁反应，然后集思广益，形成创新构想。它是由美国人奥斯本于1940年的发明。奥斯本认为群体压力对个体自由表达其思想观点有抑制作用，应设计一种结构化讨论形式，让每个人都能无约束地去提出自己的构想，并且不对任何他人提出的构想进行评价，如此直至各种构想表达完毕。它的基本原理要求参加人员尽量使用和促进发散性思维进行设想，推迟对任何观点作出评判，同时鼓励即兴想法的当众表达。其精髓是 广开思路、畅所欲言、暂缓评价 。1.它在具体实施时有以下几条规则（1）关于人数和时间：一般来说参加讨论的人数不宜超过10人，若参加人员缺乏经验，则最多增至15人；时间不宜太长，20分钟至1小时即可。（2）提倡自由思考：各抒己见，尤其是不着边际的想法。可将众人的设想不分好坏一律记录下来，不要放过某些看来离题万里的想法。（3）不允许对别人的观点说三道四，尤其是带有敌意的评论。不做判断性结论，可以补充和发展相同的意见。（4）对于某个具体与会者，要求他(她)用基本的问话来表述问题，且要有中心思想。（5）就数量而言，越多越好。因为观点数量越多，越有可能找出更适合的解决方法。要求与会者竭尽所能发挥畅想能力。（6）从主持者角度看，不仅要对参与者予以热情鼓励和支持，推动各人表明态度，还应有意识地引导大家去追求观点的组合和改进，如把两种或更多的观点结合起来，形成更好的构想。2.实施步骤（1）准备：主要包括两项工作。一是分析问题，明确会议的次数和议题。过于复杂的问题不宜采用此方法；有的较为复杂的问题，如能分解为若干单一明确的问题，则应通过几次会议加以解决。二是确定与会者人数，挑选与会者。与会者应根据问题的性质挑选有关方面的专家参加，他们的知识要具有多样性，其水平不要高低悬殊太大。（2） 热身 ：这是会议主持人提出一两个与会议议题无关的问题，让与会者自由思考，讲明看法，以便活跃气氛，并使与会者大脑处于兴奋状态。（3）介绍问题：对问题的介绍要简明扼要，只提供必不可少的最低数量的信息，切忌提出初步设想，以免束缚与会者的思维。（4）重新叙述问题：这是鼓励与会者对问题进行深入分析和解剖，找出问题的不同方面，然后加上 怎样 的句子，按不同的方面以新的方式表述问题。问题的重新叙述方式越多，解决问题的具体方向越明确，越能抓住问题的关键方面，越能导致问题的解决。因此，会议主持人可以适时地提出重新叙述方式，启发和引导与会者思维。当与会者思维处于最活跃、想象力最丰富时，应选择最富启发性、最有可能导致问题创新解决的重新叙述形式，进行深入讨论。（5）提出构想：对重新叙述形式，特别对最富启发性的重新叙述形式进行深入讨论的基础上，与会者针对解决各方面的问题，纷纷提出各种创新构想。在提出创新构想中，不能批评指责，不能强求一致，提倡自由构想、联合构想、改进构想。（6）评价、选择构想：会后由创新领导小组或专门成立的评审专家组，对创新构想进行整理、分类、评价、补充、修改。在此基础上，筛选出供领导决策的创新构想。（二）区间式头脑风暴法此种方法是经典头脑风暴法的一种变形，规则与经典式基本相同。其特征是讨论被划分为多个区间，也就是说在主持人将规则宣布后的时间里，首先让大家思考几分钟并陈述意见；然后进入静默状态，让参与者酝酿和激发新的想法及灵感；数分钟后再进行几分钟的一段讨论；之后再静默；依此类推。（三）循环头脑风暴法实施规则与经典头脑风暴法相同。只是它不要求参与者冲动地讲出即兴想法，而是让每人按顺序发表意见和观点，通过有规律的方式不断获得有价值的创意。这样不断循环直至讨论结束。二、类比创新法类比创新法就是将两个或多个人、物体、情境或行为放在一起加以比较(这些事物行为可以同类，也可以不同类)，然后找出它们之间在过程上或相互联系方面具有的类似之处，经过异中求同，同中求异的比较过程，可以产生新的认识，取得创新成果。类比创新法是一种富有创造性的发明技法，有助于为解决某些问题拓宽思路，有利于管理者发挥个人的想象力。类比创新法有很多具体形式，如拟人类比、直接类比、象征类比、荒诞类比、对称类比、因果类比和综合类比等。（一）拟人类比法拟人类比法就是运用人的情感和情感迁移来求得对问题的深层次认识，推动工作创意的产生。有这样一个例子，一位电视机厂的经理在某新型电视机正式推向市场，准备大张旗鼓开展宣传之前，在其筹备工作中进行了这样的类比：设想他自己变成了一台电视机，此时询问一下自己有何感受， 医生A喜欢我的功能1；银行职员B对功能2感到厌烦；洗衣工人C觉得功能3实在没有必要 ，以这样的分析为基础，针对不同消费人群可能的反应及地区间居民心理的差异标准特定消费群体在广告的创意上下功夫。他率领工作小组制定出了更贴近实际的宣传口号和其他相关传播行动，使该型电视机一经推出立即大受欢迎。实际应用证明，采用这种拟人化的设计，可以帮助我们更快、更有效地达到工作目标。（二）直接类比法直接类比法即尽力从自然界或已有的成果中去寻找与创造对象可以类比的事实、技术通过比较，得出新构想或新方法。如设计水翼船的控制系统时，直接将汽车上的操纵机构车灯、喇叭、制动机构加以改进，运用到汽艇上去，肯定优于凭空设想的结构。直接类比法要求创新者清晰和干脆地对问题与某种事实、技术或观念之间的关系进行表述，这就提醒我们应有意识地注意不要使类比体之间关系过于贴近，以防距离太近而难以刺激出有用的创见。将卡车和轿车放在一块儿比较意义不大，可是将蛔蛹与回波探测仪加以比较就很有用处了。的确，将生物系统与非生物系统直接加以比较，或将生物的生态的及其他自然科学系统与社会系统相比较，都有可能为我们带来丰富的创新成果。（三）象征类比法所谓象征，是一种用具体事物来表示某种抽象概念或思想感情的表现手法，或者赋予创造对象一定的象征性，使它们具有独特的风格。美国学者威廉 戈登（William Gordon）曾经谈过这样一个象征类比的案例：如何设计一种可装入4英寸 4英寸的箱子中，向上可延展3英尺高，并能承受4吨重物体的起重装置。当时在解决问题的讨论过程中，有人建议将这个问题 比作印度人的绳索杂耍 ，由这个建议，讨论过程被引向开始考虑这种绳索杂耍究竟有何实际利用价值。这种将熟悉现象陌生化的行为刺激研究人员从中获得启示，找到了解决问题的方案，那就是利用机械原理，让车链从一个方向展开，通过将两个链状装置连接起来，设计出了一种轻便、但又足以承受重物的起重装置。（四）荒诞类比法这种类比以弗洛伊德心理学理论的相关内容为基础，即创造性思维与愿望实现是强烈联系在一起的。如曾被一些西方创新学家列为荒诞类比典范的一个案例，说的就是某经理为设计一个由年轻人组成的高效率工作团队，将用烤箱制作烤饼的过程与培训开发年轻人的过程进行类比，获取所需过程要素的事情。（五）对称类比法对称类比法即利用事物之间的对称性关系来进行类比，创造新东西的一种技法。三、检核表法检核表法是指根据创新开发者要解决的问题，先确定重点要求，然后列出许多有关的问题，接着一个个提出来核对讨论，从中得到解决问题的方法。这种技法是指全面地列出需要解决的问题，即经营管理过程中遇到的一系列问题 如为什么要建A码头，应该在哪儿建、在什么时间动工和完工，将来的使用和出售前景如何，将其列成一览表，然后从多个角度看待碰到的问题并创造性地解决它们。在这里介绍一下最为著名的奥斯本检核表(提纲)的主要内容，主要针对产品创新：1.现有创新能否引入其他创造性构想。2.现有创新能否可以和别的创新组合运作。3.现有创新能否扩大应用范围和应用时限。4.现有创新能否有其他用途。5.现有创新能否有替代品。6.现有创新能否更换一下顺序或型号。7.现有创新能否颠倒应用。8.现有创新能否缩小体积、减轻重量。9.现有创新能否更新颜色、形状、味道或制造方法等。检核表法适用面广，且可以启发人们多角度、多层面地去思考和解决问题，是一种实用性很强的创新技法。本章提要1.组织的内外环境是不断变化的，组织要保持长盛不衰，就需要不断进行创新。创新一般是指人们在改造自然和改造社会的实践中，创造出不同于过去的新思想、新方法、新产品、新事物，并用以达到预期的目标。2.管理创新就是管理者在创新思维的指导下，创造一种新的更有效地资源整合模式，通过这种模式以新的更有效的方式来整合组织资源，达到组织的目标。管理创新包括目标、制度、结构、技术和人才的创新。在创新时要遵循一定的原则。管理创新主体是由指挥者、管理者和知识员工有机构成的多层次结构。管理创新的作用包括：管理创新对管理系统起整体推动作用；管理创新具有反映管理存在的作用；管理创新具有促使管理系统内外关系协调的作用；管理创新具有阐明管理的作用，指引管理活动的导向功能；管理创新具有革新，变革整个管理体制的功能。管理创新过程包括：自我准备阶段、确定问题、收集资料设定目标阶段、实施创新阶段和评价总结阶段。3.创新需要相应的能力作保证，包括良好的记忆力、敏锐的观察力、丰富的想象力、严谨的抽象力、娴熟的操作力和准确的评价力。4.创新原理是人们在创新思维的指导下，对创新活动过程本质认识的反映，是创新规律的结晶和概括，是最基本的创新规律。主要的创新原理有：组合原理、移植原理、变向原理、还原原理、迂回原理和完满原理。5.领导者的创新精神来源于创新性思维，主要有思维谋划法、集思广益法等。创新性思维的发展既需要一定的基本素质，更需要刻苦学习与训练。6.创新的技法层出不穷，在许多卓有成效的创新技术中广泛应用的有 头脑风暴法 、 类比创新法 和 检核表法 。了解并掌握一些创新技术，将对创新实践有很大的裨益。专业术语1.创新 innovation2.组织创新organizational innovation3.管理创新management innovation4.制度创新system innovation5.创新性思维innovative thinking6.创新原理innovative principle7.源泉 headspring8.头脑风暴 brain storming9.类比 analogy本章深入阅读的书籍[1]汪解主编．管理学原理．第一版.上海：上海交通大学出版社．2000[2][美]杜拉克（Drucker,P.F.）著.彭志华译．创新与企业家精神．第一版.海口：海南出版社，2000案例分析管理创新求发展某市红十字会医院，在基础设施、仪器设备、技术力量、人才梯队等方面与同规模的其他大医院相比都存在差距。1998年，李天一被任命为该医院院长，面对这一切，李院长感到了压力，也感到了责任，他将压力和责任化为动力，以邓小平 解放思想，实事求是 的理论为指导，开始了再创红十字会医院辉煌的历程。李院长上任之初，经过周密的调查研究、冷静的思考，在上任第三个月，就提出重新布局，分批装修内科、外科ICU病房和手术复苏室的方案，并配备先进设施。半年后，几个新建的重症救治病房投入运作。1999年，根据一年来的调查、分析、研究，李院长与领导班子一起，立足本院，着眼未来，以科学的态度，从历史的、地域的、现实的角度制定了2001～2005年医院建设总体规划，被院职代会一致通过并通过市规划局批准。现在，医院总体规划正分步实施。2000年，一幢12层的现代化门诊大楼拔地而起。新门诊大楼按国家规范化标准建设，布局合理，采用中央空调，楼内宽敞明亮，环境优雅舒适，各种医疗设备齐全。首层急诊科与检验中心、医学影像楼相毗邻，可为病人提供快速有效的急救服务。门诊大楼彻底改变了红十字会医院以往门诊脏、乱、差的就医环境，也圆了红十字会医院几代人一直未圆的梦。难怪市民交口称赞，而门诊楼因拆建而一度下落的门诊量也快速开始回升。医院要生存和持续发展，必须立足特色，靠品牌扬名，靠质量取胜。李院长说： 红十字会医院就是我们的品牌，我们要在此基础上把自己的重点专科和特色专科发展好，立足医院的长远发展 。李院长提出 以科技促发展，以质量保生存 的奋斗目标。质量是医院生存的根本，技术是质量的保证，而人才是技术创新的动力。几年来，医院始终坚持 以人为本、科技兴院 的办院方针，尊重人才。医院一方面通过各种优惠政策，引进专家、学科带头人和青年技术骨干，加强特色专科建设；另一方面，医院也大力培养技术骨干，为技术骨干创造国内外进修、学习、深造的机会，做到引进与培养相结合，如今医院已拥有一批年富力强、敬业创新的科技人才。医院还建立了院长科研专项基金，制定了各种相应的奖励措施。5年来，医院的科研管理规范，科技成果不断，其间共承担省（部）级重点科研课题24项，取得市级以上科研成果奖7项。为活跃医院学术气氛，促进学术交流和为医务人员优先获得相关信息提供有利的环境，李院长建议在门诊12楼建立医院学术会议中心。学术会议中心设置礼堂、学术厅、会议室和接待室，其先进的音响技术设施达到国家二级标准，实现了声像的同步传输功能。2002年1月启用后，会议中心已多次承办省、市级学术会议及国际学术会议。为加强学科建设，为临床和科研工作提供先进的技术保障和良好的工作条件，李院长提议建立一座专门的医学实验楼。2002年5月，经过改建的6层医学实验楼正式启用，实验楼里面容纳了红十字会医院检验科以及该市创伤外科研究所、国家药物临床研究基地、中心实验室和动物实验中心。红十字会医院的这些硬件设施，在该市各家大医院中也是独树一帜的。正己方能正人 ，作为一院之长，李天一处处以身作则，廉洁奉公。他认为，只有好的领导班子才能产生凝聚力和向心力，实行院务公开和民主管理才能发挥广大职工的积极性，从而更好地把群众的智慧融入到领导的思维和决策中来，领导的决策才能更好地为医院的发展服务。如今， 红会是我家，发展靠大家 的理念已不仅仅是人们嘴上的口号，而且成了职工的实际行动。 服务民众，造福社会 和 爱国、爱业、爱院、爱岗 也成了每个红十字会医院职工的座右铭。案例思考题：1.红十字会医院在管理方面有哪些创新之处？2.你认为本案例对医院发展有何启示？讨论与思考1.什么是创新？它与发明创造有何区别？2.创新过程包括哪几个阶段? 讨论创新的基本过程能否有改进的地方。3.试阐述从管理创新理论中得到的启示。4.比较头脑风暴法、类比创新法和检核表法各自的优点、局限及适用对象。（胡洋 张亮）

解放军文职招聘考试第十五章 管理的绩效-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-01 21:21:32第十五章 管理的绩效教学目的1.掌握管理成本的定义以及管理成本所包含的内容；2.熟悉管理效率的定义；3.了解管理效率与管理成本之间的关系，管理绩效评价的含义及指标的选定原则，管理绩效评价的具体方法。第一节 管理成本与效率管理资源与其它资源不同，本身并不对组织目标直接有所贡献，而是通过组织其它资源的整合，提高其它资源的利用效率而间接地做贡献。因此，在给定资源不变的情况下，管理资源质量的优劣就决定了组织的绩效。既然把管理看作是投入组织的一种资源，那么就有使用这种资源的代价。管理可以给组织或其它组织带来价值，同时它作为一项资源又具有稀缺性。根据一般性经济学原理，为了获得管理这一特有的稀缺性资源，组织必然要付出相应的成本，即管理成本。管理资源投入是为了实现组织其它资源的有效整合，从而管理成本也是实现组织资源有效整合所需的成本。它体现在管理的计划、组织、领导和控制过程当中。一、管理成本的构成管理成本的概念由美国芝加哥大学法学院的罗纳德 科斯(Ronald Coase)教授于上世纪30年代首先提出。根据目前管理学和新制度经济学等相关学科的研究表明，组织的管理成本主要由四个方面构成：内部组织成本、委托-代理成本、外部交易成本和管理者时间的机会成本。（一）内部组织成本美国著名经济和管理学家钱德勒在对组织的演进历史考察后，指出现代组织有两个显著特点：一是组织包含许多不同的部门；二是每个部门由不同等级的管理人员来管理。现代组织利用了组织内部的行政力量，取代了市场机制配置组织内部的资源。也就是说，这些组织的活动和它们之间可能有的交易现在被 内部化 到组织内部了，由它们的管理者而不是市场机制来协调。因此，一般的来看，组织的职能部门与管理这些部门的管理者的形成是组织长期发展的必然结果。在管理学的发展史上，各种管理思想和管理学模型一旦应用到管理实践时，总会因为现实情况与假设前提不同而不能发挥最好的效应。管理者依然需要利用组织内部的行政力量来有效配置组织内部资源。这项工作是一项需要花费大量财力和精力的创造性活动，其代价高昂，环节复杂，也促使职能部门的进一步发展和管理者的专业化。组织内部活动就变得十分必要，它不仅要组织和协调各职能部门，还要明确各级职能部门管理者的权利和义务。内部组织活动作为市场机制的替代，与市场交易订立 契约 需要成本一样，也更多地体现为一种订立与具体物质和精神利益相结合的内部组织 契约 的活动。相应地，由于订立内部 契约 活动，带来了普遍存在的、难以计量的成本，即内部组织管理成本。与钱德勒所述现代组织的两个特征相呼应，内部管理成本主要存在于组织结构的构建和管理者的管理活动当中。首先，现代组织要处理大量性质迥异的业务，为了保证各项独立的资源能够有效地服务于组织使命的完成，必须构建一个正式框架，并将这些资源填充到框架各个层次及节点中，使其按照该框架确定的秩序及规则进行运作。这其实就解释了部门存在和发展的原因，同时它也明确了各职能部门的工作任务。根据组织构建的理论和发展趋势看，组织框架构建的核心工作是围绕人展开的。而人是有思想的复杂的资源，资源永远是短缺的。组织中人的目标与组织目标存在差异，这就形成了构建组织框架时的复杂性和困难性问题。现代组织是通过制定内部的规章制度对组织的人群形成必要的约束，来减少组织构架的阻力和难度。管理者必须不断地进行各项决策。决策的过程在一定程度上也是组织内部资源的流动过程。为了使组织内部决策过程顺利运行，组织就必须花费相当的代价和协调成本来促使组织内部管理交易有效完成。随着组织规模的扩大，内部管理交易的增多，内部组织活动的运行成本是十分高昂的。由此可见，内部组织成本主要由组织构建成本和组织运行成本构成。它是组织管理成本在组织内部的表现，也是组织管理成本的原始内涵。内部组织成本在一定程度上可以为组织所控制，因此它是提高组织管理绩效的关键因素。（二）委托-代理成本在现代组织的外部，组织的所有权不再像以前那样集中在一个人和单个的集团手中,而是愈来愈分散。大多数出资方由于不具有管理组织活动的专门知识，往往雇佣管理者来管理组织。受雇佣的职业管理人员既管理短期经营活动，也决定长远政策。而作为出资者也不会完全相信这些组织的代理人在使用资金和组织经营上的所作所为。另一方面，在组织内部，管理是通过他人完成任务，不排除员工在执行组织管理者决策时的机会主义行为。解释上述问题，委托-代理理论最具说服力和影响力。这种理论把资方和组织管理者之间的关系以及组织内部上下级关系视为一种 合同 关系。这种 合同 不仅是指聘书所代表的 明显 的合同关系，而且也是指资方与组织管理者(以及上下级)之间在一些无法观察到的问题上的 隐含 合同关系。这些难以观察的变量主要包括代理人(组织管理者、下级)的努力程度，对组织资产的关心程度,以及对委托人(资方)利益某种关心和追求方式及其信息的利用等。因此，经济学把这种情况下的 合同 关系称为 委托-代理 关系。委托-代理关系可以被定义为一种契约，在这种契约下，一个人或更多的人(即委托人)聘用另一人(即代理人)代表他们来处理事务，包括把若干决策权托付给代理人。如果这种关系的双方当事人都是效用最大化者，那么，代理人不会总以委托人的最大利益而行动。一般情形下，委托人通过对代理人进行适当的激励，以及通过承担用来约束代理人越轨活动的监督费用，可以使其利益偏差变小。另外，在某些情形下，为确保代理人不采取某种危及委托人的行动，或者，若代理人采取这样的行动，保证委托人能得到赔偿，可以由代理人支付一笔费用(保证金)。然而，即使委托人采用了上述纠正利益偏差措施，也始终不能消除这种偏差。委托人利益将遭受一定损失，实际也构成一种费用。毫无疑问，这些费用的支出直接影响到组织的管理绩效。这种因为委托-代理关系的存在而不可避免产生的费用，就称之为委托-代理成本。与上述委托人和代理人利益协调活动相对应，委托-代理成本具体表现为以下三个方面：1.监督、激励成本 为了降低委托人和代理人的利益偏差，委托人可以对代理人符合委托人利益的行为进行适当的激励，或者对代理人谋取自身利益的行为倾向进行监督约束。这些监督约束活动以及激励活动都需要成本。激励成本是指使代理人的努力与报酬相联系而需要的费用。监督成本广泛地存在于其余各种决策执行过程中，具有普遍存在性。2.保证成本 在委托-代理关系中，代理人也可以保证不采取某种损害委托人利益的行动，或者若采取了这样的行动时，愿意对委托人进行赔偿。这方面的费用支出就称为保证成本。保证成本不像激励及约束成本那样显而易见，但是在某些情况下，代理人会乐意向委托人做出一定保证并支付保证费用。代理人愿意支付保证成本实际上是对委托人监督成本的一种替代，在一般情况下，这种替代降低了组织的委托-代理成本。因为代理人总是愿意支付较低的保证成本以换取委托人较高的监督成本，从而谋取两者之间的利差。由于信息的不对称，委托人对代理人提出的保证成本的高低往往难以做出合理判断。3. 剩余损失 委托人支付了激励和监督成本或者代理人支付保证成本之后，代理人也不一定会完全按照委托人的利益要求行事。主要原因有两个：一是委托人和代理人分别从各自利益最大化的角度出发，就一定会存在两者之间的利益偏差，代理人的机会主义倾向使得这种偏差得以实现；二是激励及监督成本的高昂，如果对代理人的行为事无巨细地予以监督与激励，委托人支付的成本还不足以偿还其获得的收益。委托人对代理人的监督和激励是有限度的。因此，这种偏差就会导致委托人的利益受到损失，即 剩余损失 ，实际也构成了一种成本支出。总之，在组织中，组织的管理者拥有对某些资源的控制权，他可以配置这些资源来满足他自己的利益偏好。然而，在一定程度上，为了完成他的任务，他必须要保持与他人合作，并且他也不能完全地无代价地控制他人的行为，他人为了自己的目的，也能占有一些这样的资源。简而言之，在组织的每一层次上，一次次管理活动都牵涉到委托-代理关系(如委派、授权或指挥)，由此必然会产生相应的委托-代理成本。因此，委托-代理成本是组织管理成本的重要组成部分。（三）外部交易成本在当前解释现代组织演进过程的理论中，新制度经济学(new institutional economics)以其特有的分析工具表现出的分析能力明显优于其它社会科学，而 外部交易成本 概念是这一学说的核心思想。在市场上发生的每一笔交易的协商和签订合同的成本也必须考虑进去，而货物和服务生产中的要素则需要有价格的信息。这两者都涉及到真实资源的消耗。这种真实资源的消耗被定义为外部交易成本。交易成本是指交易双方可能用于寻找交易对象、签约及履约等方面的一种资源支出，包括金钱的、时间的和精力上的支出。一般情况下，可能包括使当事人碰到一起的支出，起草合同、履行合同的费用等等。根据其基本定义，组织外部交易成本可以分为以下三个方面：1.搜寻成本 市场的特性之一是不确定性，这意味着有关价格、质量、品种、交易伙伴以及供求双方可能的搭配等方面的情况是难以准确预见的。组织为了减少或避免市场变化的不利影响，会尽可能完善地搜寻有关交易的信息。组织为了外部市场交易的成功而收集外部信息所付出的成本称之为搜寻成本。收集完全信息的成本是昂贵的，而且可能会远远超过其可能收益。因此，在收集外部信息时，应该根据实际需要适度地收集外部信息。2.谈判成本 谈判成本涉及到人类所具有的两个人性特点：有限理性(bounded rationality)和机会主义倾向(opportunism)。有限理性是指人类的行为常常处于欲望的合理和限制的条件之间，落在非理性或自由的行为和超合理的计算行为(即经济人)之间的中间地带。而机会主义倾向是指个人通过在交易中缺乏正直和诚实来达到自己的目的。由于上述两个人性特点，在组织外部交易的谈判过程中，有关交易条款的订立、合同的起草等等经常旷日持久。其间，组织需要投入相当数量的人力、物力和财力，这些构成了组织的成本支出，即谈判成本。所谈判的合同越复杂，成本越高。由于市场的不确定性，组织往往不会订立过长的长期合约。因此，组织要通过数个中短期合约来实现长期外部交易，再谈判的成本往往具有很大的不确定性，有可能大大增加组织管理成本。此外，因为没有一个合约能确定所有可能的偶发事件，修改合约的再谈判以应付无法预见的事件过程的费用支出也十分巨大。3.履约成本 合同的订立最终要贯彻执行，因此还必须考虑合同的监督和违约惩罚问题。由于市场的不确定性存在，可能至少一方会认为，完全对合同违约是最优行为。例如，某药品供应商的产品价格在市场上大幅上涨，供应商就有可能终止合约以谋取更大的利益。虽然求助于法律，运用法律手段打击违约行为和交易对方的机会主义倾向时常有效，但这也需要付出高昂的代价。因此，交易双方多在谈判和签订合同时为保证合同的完全履行，在交易过程中会自愿付出一定的成本作为监督履约费用，从而避免违约行为造成组织的后续支出，这种成本称之为履约成本。履约成本是组织外部交易成本不可或缺的重要环节。（四）管理者时间的机会成本机会成本是指一项行动的机会成本，它是这一行动使用的资源所放弃的另外最佳用途的价值。机会成本并不意味组织真实的成本支出，其重要意义在于它反映了某项行动是否应该继续。在讨论管理成本的时候，必须借用经济学机会成本的思想。机会成本概念的引入可以更好地衡量组织管理资源的使用价值，它可以被看作组织继续使用管理资源的代价，因而包括在组织管理成本之中。管理资源的消耗不是具体资源的支出，因此存在一个如何衡量管理资源消耗的问题。管理者需要花费大量时间来处理组织的各类事务，管理者的时间可能是衡量组织管理资源消耗的一个相对较好或具有操作性的标准。讨论管理资源继续使用的代价主要是分析管理者时间的机会成本。管理者时间成本是指管理者在管理工作上投入时间而产生的成本，也就是指管理者时间资源因为用于管理而不能用于其它方面的最大可能损失。管理者的管理活动是以他们放弃从事其它活动的机会成本为代价的。在现代组织管理中，所有的管理者都面临着机会成本的问题。由于现代组织的业务量较传统组织有了很大的增长，组织内部管理工作日益增多和复杂，管理资源的稀缺性问题变得更加突出。这不仅导致了具有专门管理知识的职业管理层的出现，而且形成了全员参与管理的管理实践。在这一过程中，组织中每位员工都必须让渡一些时间参与管理活动，由此产生的管理者时间的机会成本在现代组织中普遍存在。同时现代组织对职业管理者知识和技能的要求也越来越高，不仅要具有管理知识，还要有各种专业知识。管理者角色的多元化导致其人力资源的多种用途，在被当作管理资源使用时，就产生可能作为其它用途的机会成本。总之，管理者时间的机会成本是对组织使用管理资源代价的一种度量，它反映了组织继续使用管理资源的价值。管理者时间的机会成本是考察组织管理绩效不可或缺的一环，也是组织管理活动潜在的管理成本。二、管理成本的变动及其原因影响管理成本大小的因素有多种，其中内部因素主要有组织规模、组织文化、组织结构和管理者才能。（一）组织规模随着现代科学技术和信息技术的发展及其在组织中的应用，人员只是决定组织规模的因素之一。组织规模的实质是由组织运作资源的多少和组织内部业务量的多少决定的。与组织规模相关的管理成本又是组织规模成本的组成部分。组织规模的变动会影响到交易成本和内部组织成本。1.交易成本与内部组织成本的关系 交易成本与内部组织成本存在此消彼长的关系。交易成本是交易双方用于寻找交易对象、签约及履约等方面的一种包括金钱、时间和精力上的资源支出。通过外部交易内部化可以节省一部分交易成本，但同时会增加组织内部的组织成本。这样，当市场交易费用的节约与内部组织成本的增加相等时，组织规模的扩大就会停止，组织与市场的边界也就由此确定。但是组织的交易成本不可能被消除，否则组织的利润将无从取得。事实上，相应于不同规模的组织，在一定的技术水平的制约下，都有一个最经济的规模，而这个规模下的外部交易成本与内部组织成本之和最小。2.组织规模对交易成本的影响 组织的交易成本可能会随着组织规模的增加而减少，这种减少主要体现在以下两方面。（1）组织的规模影响搜寻和谈判成本：首先，大组织往往与知名度高和信誉好联系在一起，其在寻找交易对象时所花费的成本较小。当其寻找交易伙伴的消息一发出，很快就会有回应。其次，规模大的组织谈判实力强，这包括与供应商的谈判以及与购买方的谈判。（2）组织规模影响履约成本：履约成本是为防止一方违反合约或协约条款的支出，是交易成本的组成部分。组织的规模越是大，对于交易对手违约的抵御能力越是较强。3.组织规模对于内部组织成本的影响 虽然组织规模的扩大会使得交易成本下降，但是同时也会不得不面临内部组织成本增加带来的威胁。原因有如下三点：（1）组织规模的扩大导致组织的复杂性增加。（2）组织规模的扩大增加组织内部的监控费用。（3）组织规模的扩大造成内部消耗增加。（二）组织文化组织的环境和任务是不断变化的，但是组织的文化是相对稳定的。如果组织文化有利于新的管理目标的实现，则组织的内部成本和外部成本都会得到降低；反之，则会提高组织的管理成本。（三）组织结构组织结构对于管理成本的影响主要体现在两个方面：一是不同的组织结构蕴含着不同的管理成本；二是组织结构的刚性决定了组织结构与组织环境的不协调性。（四）管理者才能管理者才能是指管理者整合组织资源的才能，管理者才能对管理成本有着比较全面的影响。一个优秀的管理者能够通过发挥自己在下述几个方面的优势而有效地降低组织成本：优秀的管理者能较好地适应环境的变化；优秀的管理者能设计好的运作框架和机制；优秀的管理者能准确把握组织的目标，使决策符合组织的利益；优秀的管理者有较高的效率。三、管理效率的内涵效率的含义随着生产力的发展而不断发展。最初的效率概念指传统意义上的劳动生产率。因为在劳动力作为主要生产力的时候，劳动生产率基本上决定了整体的生产力。随着工业革命的深入，生产者的体力劳动逐步被机器设备所代替，而要购买机器设备就需要大量的资金，因此，资金也被作为生产力因素之一来看待。当资金被作为生产力因素之后，人们逐渐开始把资金的投入和产出的比较作为组织效率高低的标志。现代管理中，效率的基本含义是指投入与产出或成本与收益的对比关系。投入或成本从一般是指利用一定的技术生产一定产品或提供一定服务所需要的资源，既包括物质资源，又包括非物质资源；既包括有形资源，又包括无形资源。产出或收益指的是人们利用一定的技术、投入一定的资源生产出来的能够满足人们需要的或具有 定使用价值的物品或服务，它既包括有形产品，也包括无形产品。但从管理的角度来看，管理是一个投入收益的过程。管理者依据计划决策，将人、财、物等资源条件投入生产或服务运转之中，经过管理主体和管理客体的相互作用和创造、产生出一定的收益。效率也是管理中极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，能获得更多的输出，就提高了效率。类似的，对于较少的输入，获得同样的输出，也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，故其必须关心这些资源的有效利用。管理的本质就是追求效率,使资源成本最小化。效率是管理的灵魂，既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准。从效率的公式（效率＝收益/投入）不难看出，提高效率所考虑的内容只有两个，即收益与投入。对组织而言，在总的投入水平一定时，收益愈多说明效率愈高，反之亦然。组织收益的增加，以某些投入（如劳动、原料、管理费用等）为前提，相对投入越少，说明生产成本越低，因而利润额就越大。如果没有这部分投入的相对减少，那么增产就只是生产规模的扩大，一点效率意义也没有了。效率的提高，实际上就是相对投入的降低。因此，相对投入的减少成为组织最为关心的问题。相对投入的减少是管理永恒的追求。相对投入的降低主要有两条途径：一是在一定的投入下收益的增加，二是在 定收益上投入的减少。而收益的增加，归根到底，也就是为了减少相对投入，或者说降低成本。组织系统是由组织目的、组织环境、管理主体、管理客体四要素构成，对于组织而言，减少投入，或者降低成本就是在产出一定的情况下，减少管理客体的投入。在组织系统中，管理客体是人、财、物。管理学一般把人、财、物作为三个平行的要素加以探讨，认为管理就在于通过组织、计划、协调、控制等手段，对人、财、物进行合理的配置，使人尽其才、物尽其用。其实，人是一类因素，财和物则是另一类因素。因为，人是有感情的，对人的管理效果，取决于管理者是否调动了人的积极性、主动性和能动性。在人的管理中，管理和被管理、主动和被动是统一的。对财和物的管理和对人的管理是不同的，财和物都是一种客观的、完全由人支配的物质因素。所以，在组织系统中，被控制对象分为两类：一类是对资金、物资的控制，另一类是对人员、组织的控制。前者主要表现在物资的筹措、供应、使用、保管方面的合理安排，以提高物资、装备的使用效率。后者多表现为计划、组织、制度、体制的科学制定，以提高人员的工作效率。四、管理成本与管理效率的关系管理成本是为了提高组织的绩效而付出的成本，管理效率则是由于投入管理成本而相应增加的收入，成本与效率之间存在着天然的密切的联系。管理效率=管理收益/管理成本。在收益一定时，管理成本越高，管理效率就越低；反之，管理成本越低，管理效率越高。管理成本与管理效率之间的关系与一般的成本效率关系大致相同，但是也存在一些区别。管理是一种整合组织的其它资源的特殊投入，它通过其它资源起作用。当实行了恰当的管理制度而能够极大地提高组织的整体绩效，即使会带来新的管理成本，但只要组织全体绩效的增加大于管理成本的增加，就是管理有效率的表现。从这一角度看，提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。管理的主要功能有：激励功能、配置功能、保险功能和约束功能。管理效率也是这四项分类效率的综合，但不是简单的加和。这里需要着重讨论的是各项功能成本之间的关系。为此引入 专有成本 和 共有成本 的概念。专有成本指管理中各分类功能从整体中分解出来，处于独立状态时所观察到的成本。例如，单单考虑激励功能所涉及的成本包括测定努力程度的费用，测定报酬数量的费用，使努力与报酬挂钩制定方案的费用等，这些费用都是专有成本。共有成本指专有成本之间的重合，即同一成本具有一种以上管理功能成本的属性。如收集信息的成本可用于激励功能，又可用于配置功能，该成本就是共有成本。实际的专有成本指那些未能相互重合的专用成本，相互重合的专用成本则构成了实际的共有成本。在管理收益大致相等的情况下，具有一种以上功能的成本在实际总成本中的比重越大，这些成本中所具有的管理功能越多，实际总成本就越低，管理效率也越高。因此，组织如能加强部门间合作，使一项成本支出能够为多个部门、多项管理功能服务，就能降低管理总成本，提高管理效率。第二节 管理绩效的评价管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织(含营利性组织和非营利性组织)的整体运营效果做出的概括性评价。评价时应本着系统、战略、权变的眼光，注重对指标的相互关系及权重的确定，采取客观、公正、科学、全面的评价方法，力图快捷准确地将信息反馈给管理层，供实施控制决策之用。一、绩效评价的标准对于任何一个组织，管理无处不在，因而组织管理绩效可被理解为组织各项机能的成绩、效果的综合表现。对管理绩效的评价就是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。从战略管理角度来讲，绩效评价旨在从日常管理活动中发现问题，而非在问题出现后再着手调查评价损失究竟有多大。（一）指标选择的要领绩效评价指标是用来衡量组织绩效的标准，因此指标体系本身必须体现对组织管理的综合要求。组织是一个集资本资源、人力资源、时间资源为一体的有机体，组织管理绩效的好坏归根结底是由这些元素的绩效综合而成。由于组织的各部门都在为提高组织的整体效益而努力，虽然各部分工作具有一定的相关性、连续性，但其功效毕竟是有差异的。为此建立一些量化指标，从不同角度来对组织的活动过程中资源的投入产出的结果进行全面、系统的分析和考核，成了客观的需要。指标体系是组织用于衡量其管理绩效的手段组合，不同指标在信息中充任的角色是不同的，指标的选择又在一定程度上影响了组织绩效评价的效果或有效性。所以绩效评价一开始就应注重对指标的选取。一般说，所用的指标必须具备这样一些性质：1.客观性 尽可能使用公开、公正的手段获得数据和信息，以如实、准确、完整地反映绩效的好坏、优劣。尽量避免采用非正式渠道获得的二手数据。2.可比性 应尽可能使用统一的、量化的统计手段评价绩效，并适当参考同行业的评价指标体系用以确定指标的权重。这样可以比较实际发生效果与预期效果，得到计划执行的偏离度、对个人绩效的对照评价以及检查过程是否符合目标参数等。3.时效性 不同指标反映的绩效的时间跨度是有区别的。有目的地使用分别反映长期目标(战略)、短期(年度或更短的时间)目标实现程度的指标，可正确反映绩效水平。另外，评估的一项很重要的功能在于发掘一些潜在的问题，找出哪些方面、环节已有差错需及时纠正，而不是专门对已发生的损失进行考证。4.易操作性 设定的指标应是简明的、可测的(过程清晰易推算)。但往往评价时选用了大量的一手资料，繁重的推算任务会降低数据的有效利用，造成信息反馈的时滞。因而并不必要做像审计部门一样的清算操作，可以有意识地使用一些现成的数据，如财务部门的报表资料。5.综合性 多途径、多方面地了解情况，选用信息最全面的部门的数据。对绩效的评价更注重从全方面、多重角度进行考评。此外，由于管理绩效的考核可以从效力(effectiveness)与效率(efficiency)两方面进行评价，即从管理行动是否已落实、开展，以及管理效果达到的具体程度来衡量，这也从侧面要求指标还应具备评价组织是否有效地执行了管理职能，即是否 到位 (效力水平的高低)，或以实际指标值反映组织管理目标的实现程度(效率水平的高低)的能力。这时，往往需要一些量化了的指标，来对管理绩效进行程度分析。指标在量方面的深化表现为数量指标和质量指标。例如，在医院，数量指标应表现为医疗服务活动各方面所达到的数量目标，通常以绝对数来表示，如门诊量、业务收入等。质量指标是组织的经营管理活动各方面达到的 效率 要求，通常以相对数即比例、比值、百分率来表示，包括产品性能和效率，如出入院诊断符合率、好转率、治愈率等。总之，指标作为评价不同组织管理绩效的标准，应具备多种功效。除此之外，选择一套确切的评价指标体系还取决于组织的规模、从事的行业、战略与管理哲学。（二）指标的分类指标取决于组织目标。绝大多数组织的目标都是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的，如组织的最终目标就可能是多重的，至于组织的短期目标、子目标那就更可能是多重性的。由于目标具有不同层次的重要性，而其成就又不能简单地加以测量，故需要专门从事这样的评价工作的人员，先行确定各种影响因素(变量)的权重绩效及其相关值, 再考察组织经营业绩，从各个角度、时间，运用多种变量进行加权评定。同样，在评价管理绩效时，为保证信息的全面性，要采用各种指标来衡量相应目标的完成程度，并有所侧重地利用一些指标，即确定其权重。在 鱼与熊掌不可兼得 的情况下，只有权衡众多目标的价值，搞清各种衡量标准的相互关系并进行取舍，最后将众多指标综合起来，才能对组织的管理形成一个概括性的评价。因此，有必要先根据不同的标准和用途对指标加以区别。1.目标与手段 有些指标代表的是经营活动的结果或目标，它们相当接近于组织的正式目标、使命，如达标率；有些指标则是组织达到目标所必不可少的条件或手段，是一种深化了的和导出的目标。例如，顾客满意度是医院更好发展(假定其为医院的主要目标)的主要手段和条件。一般而言，目标性指标在指标体系中权重较大，手段性指标相对权重较小。当两者的地位发生互换时，管理绩效也将呈现不同的结果。比如组织若投入大量资金用于研究开发新产品就会降低资本报酬率。若组织以盈利为主目标，那绩效显然就下降了，但组织若以获取长期发展优势为主目标，那么组织在这三年绩效水平将不降反升。2.时间 有些指标考察的是过去，而另一些则反映现在的状况，还有一些是预期未来的。另外，从指标有效性的时间跨度来看，有些是属于短期的，而有些则属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的运营活动(即在短期内变化很小的活动)，也可能适用于衡量比较不稳定的运营活动(即在短期内无规律或变化较大的活动)。此外，有些变量是极不稳定的，故采用一般的数字和频率指标来衡量，现实意义就不大，即使该指标的权重大，其数值也只能代表组织短期运营活动的状况。如某一时期某传染病的发病率低就是一个不稳定的指标，但若用弹性指标的话，则能在一定程度上体现出防治工作的绩效的变化来，符合比较的思想方法。3.硬指标与软指标 有些指标可以根据实物和事件的特点来定量确定，另一些标准则通过行为的观察和民意测验来进行衡量。硬指标以绝对权威的数据告诉一个组织绩效有形的方面。例如，组织的财务指标就被经常性地用于评价组织管理的情况。由于硬指标通常都是数量指标，因此需要注意的是：首先，数量指标多适合于组织的年度目标而不是长期目标，也就是说，倘若单方面地一味追求某一硬指标，其结果可能是以牺牲长期利益为代价的；其次，直觉判断常常被有意无意地运用，这也加大了硬指标的偏差程度。软指标的信息获取较为直接，而且时间间隔短，这对组织快速制定针对性措施相当有利。在功用上，软指标不见得比硬指标逊色，在维护其长期发展利益上，或许更适合于评价组织的经营活动。尤其值得注意的是，随着世界向信息时代、知识经济的演进和战略导向的转变， 软 指标正显得越来越重要。例如，随着中国加入世界贸易组织，各方面的市场都逐渐与国际接轨，国有卫生机构一统天下的局面将与昔日垄断优势不复存在，必须引进各类 软 的指标来提高自身的竞争力。4.价值判断 各种指标的价值判断可能截然不同，有些呈线性变化趋势，而另一些却呈曲线变化趋势。指标的有效性还得从其自身的变化规律中来寻找，特别当各种指标无法达到整体最优时，就需要根据其有效性进行权衡，必要时将指标置于内外环境中进行通盘考虑，以确定其适用程度。评估绩效时对指标做出取舍，很大程度上取决于上述曲线的走向和形状。简单按属性分，管理绩效评价的指标有以下几种：（1）实物指标：非货币衡量标准，即用实物的个体单位来表示的指标。在耗用原材料、雇用劳动力、提供服务及生产产品的操作层次中通用，能具体体现组织经营活动的规模。（2）成本指标：即货币衡量标准，通用于操作层次。（3）资本指标：同投入组织的资本有关，如投资报酬率、速度比率等。（4）收益指标：把货币值用于衡量收入等即为收益指标。（5）无形指标：比较难以确定者，即不能以货币来衡量的标准，包括以上述涉及的 软指标 。二、绩效评价的方法关于组织评价的方法，主要存在以下几种：组织目标法、系统法、战略伙伴法、环境评价法。（一）组织目标法组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。在假定组织是认真地争取达到一个或多个目标的前提下，组织目标是非常有意义的。根据目标数目的不同，可将评价方法细分为两种。1.比较单一目标评价法 从理论发展过程来看，最早的是 利润最大化 的观点。在上一世纪二三十年代，组织刚刚进入规模生产阶段，人们认为组织是追求最大利润，且绩效应能反映利润之高低，此假设多为西方经济学家所接受。就技术观点来说，这相当于假设组织的目标在于尽可能扩大收益与总成本的差距。但是实际上组织不是在任何情况下，均以利润最大化为唯一目标，组织追求的，可能是多元目标的实现。组织理论学家曾经提出各种评价绩效的理论，其中结构最完整、且反对利润最大化最强烈者，为西蒙所提出的 满意论 。根据西蒙的解释，管理人员不在于追求 极大 ，而在于追求 满意 水准。他认为组织目标不在于实现利润最大化，而在于达成某种利润水准，维持某种市场占有率或销售水准。换言之，组织并不追求最大利润，取而代之的是一种可被接受的最低标准，一旦达成，组织 既已满足 ，不再追求积极超越的机会。2.多元目标评价法 曾经有一项研究调查美国企业管理者人员的目标，结果发现企业管理者人员所列举的组织目标包括组织效率、高生产率、利润最大及组织增长等。因为要同时满足多项目标，组织的绩效评估就像求解一个多变量函数。由于变量(目标)本身存在着不确定性，加上变量的参数(组织设定的目标权重)的不同，造成即使采用同样的指标体系，也不一定能得出相同的结论，使得评价工作变得更加困难。这里提供几种变量(目标)的组合模式：（1）游齐曼 西肖尔模式：游齐曼(Yuchman)与斯坦利 E 西肖尔（Stanley E．Seashore）不同意管理者人员仅以追求单一目标为限。相反，他们把组织视为开放系统，组织效能的高低，决定于其获得资源能力的大小。因此，他们以 谈判地位 来定义组织绩效。谈判地位的观念，系排除任何特定目标(或功能)作为组织的最终目标，而是把组织作为猎取资源的系统，组织绩效的高低视组织猎取资源的能力(中间目标的实现)而定，组织猎取的资源包括效率、满意等。（2）贝斯(Bass)模式：传统上以生产率和利润指标评价组织管理绩效的方法，已经不是评价组织管理是否成功的依据。反之，组织的绩效应反映组织在个人心目中的价值以及组织在社会中的地位。因此，组织绩效评价应以以下标准评价为主：生产率、利润率以及独立自主的能力；组织在成员心目中的地位；组织及其成员在社会中的地位。（3）贝尼斯模式：现行组织管理绩效的缺点在于忽视变革的适应问题。贝尼斯(W．G．Bennis)说： 现代社会中的组织所面临的挑战，是因为环境的变迁及适应外界的压力。 因此，组织管理绩效的评价应包括适应力及解决问题的能力。贝尼斯还认为组织绩效评价时所采用的方法、原则以及解决问题的技巧，均是决定绩效高低的主要因素。使用这些原则指标时应本着审慎的态度去发现并解决问题，同时组织还应保留民主作风，强调意见的自由沟通以及对个人应有的尊敬。不论是采用何种目标，短期的还是长期的，重要的还是轻微的，关键在于评价者要全局地看待问题，以满足组织长期发展兴旺的需要。（二）系统方法系统方法主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。在这种方法中，组织被看成是一个系统。一个组织可以通过下述几方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。系统方法强调的是那些影响组织长期生存和发展的因素的重要性，而这些因素对于短期行为可能不是特别重要，比如研究和开发费用会削减组织当期的利润，但能增长组织以后的生存能力。系统方法的一个优点在于防止管理层用眼前的成功换取未来的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍是可行的。（三）战略伙伴法这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。比如，一个组织如果有很强的资金实力，就不必关心银行家所采取的效果指标。然而如果你领导的组织下季度将有巨额负债到期，银行用来衡量你组织的效果指标就值得重视。因此，一个有效的组织应能够成功地识别出关键伙伴，并满足他们对组织所提的要求。虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者将其付诸行动却非易事，仅将战略伙伴法从广泛的环境中分离出来，选出控制着组织生存所需资源的最关键利益集团就非常困难。昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就不是了。即使战略伙伴可以区分，而且也假定是相对稳定的，如何将 战略伙伴 与 准战略伙伴 区分开来又是一大难题。但是，不论这项任务多么艰巨，识别和满足战略伙伴可大大减少忽略和伤害那些利益集团的可能性，为组织健康稳定的运转提供了可靠的保障。（四）环境评价法在需要树立良好公众形象的年代，外部环境对组织的评价应成为组织评价的一个方面。但是这种评价方法操作起来较为困难，因为外部环境评价涉及的面广，无法完全掌握情况，组织往往没有充足的时间和精力对这一方面进行评价。于是只能相对抽取样本和选取某一阶段的经营管理效果来评价。开展环境评价可以委托专门的咨询组织进行调查。可以在媒体上刊登一些选票，统计公众对产品的态度；也可派调查员发放一定量的问卷，来了解市场的反应。值得注意的是，抽取的样本一定要用科学方法，调查过程一定要真实，以确保结论是正确的。开展环境评价也可以委派专人收集媒体有关的言论。根据传播学的观点，大众的观点受到媒体的极大影响，同时媒体通过互动，也反映了大众心目中的想法，因此，对相关媒体的信息进行分析归档后，就可大概地了解公众对组织的评价。开展环境评价还可以利用社会上的职能部门，如审计部门、会计师事务所等权威性机构来获得所需信息。由于这些外部评价机构具有第三者的超脱地位，其评定方法更趋公正、合理，评定过程更为独立，是组织内部管理绩效评价结果的良好参照。（五）个人绩效的评价方法绩效评估(performance appraisal)的概念最早用于对组织员工的工作绩效的一种评价，以后才逐渐被引入组织绩效中。对员工的绩效评价可为人力资源部门提供规划的依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策；同时，可以反馈员工自我实现方面的信息，提高他们的满意度，鼓励他们进行自我激励；此外，也是确定和评估培训方案的必要前提。评价员工绩效的方法有多种，这里列举几种主要方法。1.书面描述法(written essays) 该方法主要由组织成员写一份记叙性的材料，描述其优缺点、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。2.关键事件法(critical incidents) 采用该方法时，评估者主要将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的方面，述及其具体行为。3.评分表法(graphic rating scales) 这是一种最古老而又最常用的方法。该方法首先列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、协作、出勤率等，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分。4.行为定位评分法(behaviorally scored rating scales) 这是近年来日益得到重视的一种方法，结合了关键事件法和评分表法的特点，较具体地列出绩效因素并采用打分的方法。5.多人比较法(multiperson comparation) 此方法是将员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对而非绝对的评价方法。6.目标管理法（management by objective） 这是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。当然，组织管理绩效的评价的真正价值只有当预期结果被有关部门及时知晓并利用的时候方才显现出来。三、评价后的工作在对管理绩效进行评价后，必须根据评价结果采取一些管理行动，即实施反馈控制。虽然将组织绩效评价的结果反馈到管理决策层中时，损失已经发生了，所做的工作类似亡羊补牢。但是在多种情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。评价后的控制工作可以划分为以下步骤。（一）确定实际绩效与标准的偏差通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，管理者可以确定其中的偏差，包括偏差的大小和方向。但由于绩效评价过程及其它因素的影响，评价结果虽然是可信的，却又是不准的。偏差是在所难免的，重要的是该偏差是不是在可以接受的范围之内，如果认为该偏差大小是正常的，则可什么也不做；如果远超过可以忍受的范围，就需采用行动缩小实际与标准的差距。（二） 选择之一 改进实际绩效如果偏差存在，管理人员就需要采取纠正行动来改进绩效。纠正行动也分为两种：一种是治标式的纠正，一种是治本式的纠正。治标式的纠正只对发生偏差的现象做出纠正。好处是组织管理中的偏差被很快纠正，但是不能持久。相对而言，治本式的纠正注重对偏差进行分析，找出问题的症结所在，进行标本兼治的彻底整治行动。虽然治本式的纠正比治标式的纠正多费周折，但是由于能够永久性地纠正偏差，可以起到一劳永逸的效果。（三）选择之二 修订目标一种情况下，值得注意的不是工作绩效，而是标准，其主要原因是由于工作中的偏差有可能来自事前定得太高或太低的标准。一个现实的可实施的目标体系是有效管理的基础。标准过高时，组织成员会失去有效完成目标任务的动力；目标过低时，难以把人的潜能激发出来。修订标准，可能会引起许多麻烦。如果某个员工或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时，对偏差的抱怨自然会转到标准上来。比如，销售人员常常将没有完成月度销售额归于不现实的定额标准，不论是普通雇员还是组织管理者，当他们没有完成目标时，首先想到的是责备目标本身。故有时即使传来要求降低标准的呼声，标准也未必是不可达到的，该坚持时仍要坚持。这里需要指出的是：反馈控制是基于过去数据来修正未来计划的，但 前车之鉴 毕竟是有其历史局限性的。这就需要在进行控制管理时要面向未来，而不能过分依赖会计和统计数据。许多部门管理人员常用的一个方法就是利用最新获得的信息进行仔细和反复的预测，把预测同未来的目标做比较，并促成计划的修订。第三节 管理绩效的改进一、绩效不良的原因导致绩效不良的原因很多，归纳有以下几种。（一）外部环境剧烈变化组织存在于社会环境的大系统中，时刻都在与外部环境进行交流。组织从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境是组织存在的出发点和归宿，是管理绩效好坏的最终裁决者。尽管组织能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。而当今的组织环境变化尤为迅速，全球经济一体化带来巨大利润的同时，也带来了巨大的风险；计算机技术和网络技术的发展，缩短了地球上时间和空间的概念，也为各种投机带来了方便。故当代管理者强烈呼吁组织能够适应变化的环境，要时常改变组织内部机构与运转过程以迎接环境的挑战。当环境的变化不可预见、预防和防止时，称这类变化是 变革性的巨变 。对于这类变化，英特尔公司前任首席执行官摩尔指出：第一保持精简的机构，以便灵活应变；第二保持警惕的心态，随时关注风吹草动，一旦危机显现，能够抢先占据有利地位，捕捉机会或者逃避陷阱。（二）内部制度问题内部制度问题主要从两方面进行分析。1.产权制度及与之相联系的激励、约束机制 这里以我国国有企业制度为例进行分析。在传统计划经济体制下，国有企业不仅产权归国家所有，而且其经营也受政府部门的直接干预，企业成为听命于计划指定的行政附属物。随着我国经济体制改革不断深化，这种体制与市场经济的冲突日益明显，主要表现为以下几点。一是政企不分导致政府对企业行为干预的随意性、经常性和不规范性。二是动力机制的外部性，使企业的激励、约束机制不完善。在传统的体制下，企业负责人、员工的报酬与企业经营绩效不相关，动力机制是由政府从外部植入，从而导致职工吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭。三是企业决策主要不是依据市场信号，而是依据企业主管部门纵向传递下来的计划指令。企业的决策权无法适应瞬息万变的市场需求，同时由于决策者并不对决策或国家承担责任，从而使决策失误频频出现却不受处罚。由于这些产权制度方面的原因，中国的国有企业严重缺乏活力。可以说，如果没有明晰的产权制度，或者虽有产权制度但缺少与之相配合的激励约束制度，都将导致管理的混乱和最终绩效不良。2.内部组织功能障碍组织的内部可能出现各式各样的功能障碍，诸如以下几点：一是组织成员对职责缺乏了解，相互关系不清，因此引起摩擦、玩弄权术以及效率低下等现象。二是领导授权不当，花过多精力处理不重要的问题，忽视对整体全局的把握。三是过分授权，在发放权力时不能保持均衡，产生各自为政。四是使用参谋机构不当，最高管理层使自己陷入参谋专家的包围中，忽视对实际情况的了解。（三）组织理念落后1.忽视组织文化 如果说制度与规范是组织的硬约束，则组织文化就是组织的软约束。行之有效的组织文化被视为当今社会中大多数组织的重要组成部分。在各级组织中，管理人员面临的主要挑战之一就是发展一种合适的组织文化。共同的信念和价值观能够保证组织成员精诚合作，同时也能为组织的各项活动指明方向。不同组织、不同环境对应不同的组织文化。组织文化必须与经营目标及环境相适应，不然将拖累整个组织，影响其绩效的提高。组织文化是长期建设的结果，不能一蹴而就。组织文化也不能仅凭高级管理者个人的事业心、使命感和良心来执行，它必须形成制度和礼仪，并深深植根于每个成员的心中。2.狭隘的竞争观念 传统的竞争观念认为对手都是敌人。无论组织和个人，要保护自己的利益，必须建立胜过对方的基础，竞争是制胜的关键法宝。这种观念的假设是 零和博弈 ：双方的亏损额与盈利额总和为零，我盈利的就是你亏损的，为了保持我的盈利，我就必须击败对方，竞争就成为必然的选择。这是一种狭隘的观念。事实上，现实生活中的竞争并非都是 零和博弈 。以前的竞争对手，现在可能成为合作伙伴来共同开发新技术或者开发新市场，以赢得更多的利润。所以，如果你仅仅为竞争而竞争，很可能你就没有竞争力。因此，管理者都需要超越狭隘的竞争观念。二、绩效改进的方法管理学研究的大量精力被投入在寻找绩效改进的方法上。所有这些方法都有一个共同的前提，那就是 创新精神 。创新精神是对旧的管理体制的一种挑战，是对落后的组织理念的一种排斥，是管理者的必备素质。无论采取哪种方法来提高绩效，创新精神始终是管理者必须牢记在心的。（一）流程再造流程再造(process reengineering)是对传统分工条件下所形成的生产经营与管理流程片段化、追求局部效率优化的否定。流程再造具有如下的本质特性。1.流程再造的出发点 顾客的需求和面向顾客 流程再造是组织内外环境变化共同作用的结果，但它的驱动力是组织为了不断满足顾客不断变化的需求。在当今消费者导向的时代，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早日到手；或者如售后服务，则希望提出要求后能尽早实现。能否快速满足顾客的时间要求，成为组织竞争力的一个重要标志。但某些传统的流程效率低下，或者虽然局部取得了最佳效果但妨碍全局的最高效率，致使组织不能在最短的时间内满足顾客需求。流程改造的目的在于改革旧有的组织流程以达到全局最优的效果。2.流程再造对象 组织的流程 组织的流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列相关活动的有序集合，由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者这四个要素构成。因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果。它并非强调 工作是什么 ，而是强调 工作是如何进行的 ，它追求更有效率的工作。另外，在传统的劳动分工原则下，职能部门把组织的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。而流程再造则彻底打破传统劳动分工理论框架的基础，以取得整体最优的目的。3.流程再造的主要任务 对组织流程进行根本性反省和彻底的再设计 流程再造以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，以提高流程的效果和效率为目标，建立在对组织现行流程 怀疑 的基础上，试图对现行流程进行根本性反省和革命性创新。 彻底的再设计 不是指表面改进或小修小补，而是根本上抛弃旧的运行方式，放弃不适宜的原则和程序，建立一个全新的流程以及相应的组织结构和运行机制。4.流程再造的目标 绩效的巨大飞跃 流程再造所追求的不是渐进式提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃，可以理解为20%的提高和80%的提高之间的区别。（二）组织修炼未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓 组织修炼 就是采用系统思考的方法使组织向 学习型组织 转变。美国麻省理工学院教授彼德 圣吉在1994年出版的《第五项修炼》中最先提出了 学习型组织 和五项修炼的概念及相关方法。它以系统动力学(system dynamics)为基础，通过五项修炼和不断学习以提高组织的竞争力，并采用电脑模拟系统，使网络时代的新组织能立于不败之地。管理者在五项修炼中将起到如下作用：建立共同愿景。团队领导必须了解如何让整个组织参与并集体创造出组织的共同愿景；评估组织状况。作为领导必须对组织内部的状况十分了解，因此要对组织内部的信息交流方式进行设计，改变原有的不合理的方式，建立新的、更容易进行沟通的方式；组织策略。领导团队定期地讨论各种涉及组织内部管理的策略，如奖励制度、信息系统、招聘制度、绩效的评估制度等等；组织变革。作为团队的领导，必须善于进行组织变革。与传统领导不同的是，团队领导在进行组织变革的时候，要运用团队学习的方法，把组织成员的积极性调动起来，让组织成员都能够衷心地支持并积极地参与。（三） 知识经济时代 绩效提高的方法知识经济时代正扑面而来。知识作为最重要的生产要素极大地改变了工业时代的生产方式；信息的传输、处理成本和效率也不再是制约经济增长的主要障碍；知识本身的稀缺性及知识生产能力成为社会经济发展的瓶颈；局域网和广域网的发展使得在组织内部和组织之间的动态协作成为可能。所有这一切迫使管理学家们重新审视管理学的理论和方法，组织家们也正试图以新的组织方式和运作方式来适应知识经济的环境。于是，基于知识经济时代的管理学方法应运而生。1.第五代管理 第五代管理 对应于第五代计算机概念，它是适应知识经济时代的一种管理方法。第五代计算机的关键是并行处理技术，它指的是多个处理器之间的联网工作。在并行处理中，两个或更多相互连接的处理器可以同时处理同一个应用程序的不同部分，这样就可以将一个问题划分开来，以便于多个处理器能够同时处理不同部分，然后将处理结果组合成一个完整的答案。另外，计算机网络化也促进了多任务工作方式成为可能，通过将分布式数据库联网，不同的计算机处理器就可以并行处理多个应用程序。并行技术和网络化使得不同部门并行工作成为可能，即使相隔千山万水，设计工程师、制造工程师、市场营销专家能够同时看到同一份设计图、生产流程计划或者市场营销方案。它也使得组织之间能够进行更有效的共同合作。然而，尽管计算机技术和网络化使得新的工作能够取得更快的速度和更好的效果，但是，工业社会所遗留下来的等级制和直线式管理方法被认为与计算机时代和网络技术不相符合，因而，必须对它们进行变革。改革可以从如下一些方面进行：（1）进行 虚拟组织 ： 虚拟组织 是指联合多个组织的才干和能力共同创造某项产品和服务的过程。（2）实行 动态协作 ： 动态协作 是指通过在组织内部或组织之间进行资源重组来把握和传递具体的市场机遇。（3）构成 知识联网 ： 知识联网 是指通过不断变化的、互利的方式联合各个组织的知识、经验、技巧和能力。第五代管理 的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养他人方面。 他人 ，在组织内部可以指被管理者或者下级员工，在组织外部可以指下游顾客和上游供应商以及并行的合作者。它试图创造一种集成环境，这种环境使人和组织的最优秀的才能同他人最优秀的才能相互结合。2.知识联盟(knowledge linkage) 在知识经济时代，一旦组织无法拥有或控制它的重要资源、核心能力和关键技术，这家组织的处境就非常危险。常用的获取知识和技术的方法是组织依靠自身实力进行开发和研制。但这样做成本往往很高，而且未必能开发成功。用国际商用机器组织总裁的话来说： 认为知道每一件事是一种危险的想法。 另一种方法是到市场上去购买。但在知识经济时代，市场上能买到的知识和信息往往已经落后或者已被淘汰，而组织真正需要的最先进知识和信息很可能被同行和对手垄断。为此许多组织创建了知识联盟，使自己能够获得其它组织的技能和能力，并且可以与其它组织合作创造新的能力。所谓 知识联盟 就是两个独立的组织按照一定的协议，由科技人员和组织管理者层相互协作，共同开发研究、交流知识和信息，所得的成果由两组织分享。知识联盟可以是战术上的，也可以是战略上的。战术上的知识联盟可以帮助组织在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种简单的方法。战术上的知识联盟仅仅作为一种组织手段，帮助组织克服通过市场联系和独自行动等传统方法来获取和创造交叉知识的困难。而战略性的知识联盟能够做出更广泛的贡献。它能够帮助一家组织在某个或者更多的方面扩展它的专长，并且能够改变组织的核心能力，甚至于改变其产业竞争地位。3.柔性组织 柔性组织最先出现在美国的硅谷，是高技术组织正在进行的组织改进实验。由于处于信息时代挑战的最前沿，它们的商业基础已被定位于知识产业，许多组织都要参与和面对全球市场的竞争，已经进入或正在开创新的领域，在它们面前没有现成的决策模型和成功蓝图可以遵循，一切有待试验的产品全部是未知数。而且它们的产品设计、竞争地位和市场动力等必须适应新的而且是不断变化的环境。从历史的角度看， 柔性 这一字眼的应用范围很广，泛指适应变化的能力和特性。但在这里， 柔性 简单地说是指有灵活和可变的能力来干不同的事和适应不同的需求。柔性组织是一种二元型的组织系统，其第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元，它为聚集技术、汇总工作、分配报告提供一种稳定的机制，而且使组织成员有很强的安全感和稳定感。但这一部分不可能因为内部或者外部的原因经常地发生变化，故难免会不适应变化的环境。为弥补这种不足，柔性组织成立临时性、可变化的另一部分 暂时的项目组，其中的成员来自于各个不同的操作单位。需要时，根据个人的特长，员工会被迅速地集中起来，针对各种项目开展工作，包括新产品开发、战略评估等，任务完成后，这些项目组便解散。有了这种二元结构，组织既能保持一定的稳定性，又能为建立合适的组织做出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，实现自身的价值。本章提要1.管理成本主要有内部组织成本、委托-代理成本、外部交易成本和管理者时间成本组成。管理效率是采取某种管理体制后增加的收益与该体制运行所花费的成本之比。2.管理绩效评价包括对于组织的评价和对个人的评价。对于组织的评价方法有：组织目标法、系统法、战略伙伴法、环境评价法。对于个人绩效的评价方法有：书面描述法、评分表法、目标管理法等。3.管理绩效不良的原因包括：外部环境剧烈变化、内部制度问题、组织理念落后。4.创新是改进绩效的基本原则。流程再造、组织修炼、实行第五代管理、知识联盟和柔性组织是目前新的绩效改进的方法。专业术语1.绩效 performance2.效率 efficiency3.成本 cost4.绩效评价 performance appraisal5.知识联盟 knowledge linkage本章深入阅读的书籍[1]斯蒂芬.P.罗宾斯著.管理学.第四版.北京：中国人民大学出版社，1997案例分析向管理要绩效 台湾长庚医院印象经营之神 王永庆经营的长庚医院果然不同凡响。2004年10月刚刚公布的一份 台湾医学中心获利率排名 显示，长庚医院的获利能力在台湾医界遥遥领先。根据台湾医改基金会公布的数字，台湾33家医院在2002年的营业收入，长庚医院以税前纯收入67.4亿元新台币（约合人民币17亿元）拔得头筹，获利率达20%。据有关媒体调查报告，使长庚医院如此成功的并不是其优良的就医环境、先进的医疗设备或者其医疗团队精湛的医术，而是院方高效的管理。长庚医院是台塑集团董事长王永庆于1976年创立的，为纪念父亲而以父名命名。经过28年发展壮大，长庚医院已拥有台北、林口、基隆、高雄等7个院区，8300多张病床，是台湾最大的医学中心，每天的门诊数约有2.7万到2.8万个，占台湾每日门诊量的8%。林口的长庚医院是旗下最大的医院。林口总院的大厅，可以醒目地看到 勤劳朴实 四个大字。林口总院执行副院长翁文能介绍说，这是王永庆董事长的教诲，也是医院的院训。因为董事长常说： 天下没有不可能的事，天下也没有简单的事，勤劳朴实是根本。实际上，在长庚医院， 勤劳朴实 已不再是口号，而俨然化成了制度。长庚医院行政中心主任龚文华作为院方重要的管理者，对此有着最深切的体会。他说，我们做任何事情，都会追根究底，追求合理化。医院收费标准虽与公立医院一样，但我们可以向管理要绩效。台湾医界一向以医师为尊，医师几乎控制着医院的运作。但在微利时代，管理已成为医院生存发展的重要条件。许多名医尽管声名显赫，却未必熟谙医院管理，因而导致一些医院即使获得口碑却陷入经营困境。在长庚医院，医师在长庚医院不是员工，而是合伙人。全院2580位医师，不像公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积分来算，也就是除了底薪之外，还需 论件计酬 。当然，他的学术能力与医疗品质也会纳入积分。长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的 合伙人制度 外，医院88%的行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精简人事。长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过2000元新台币以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其它大小工程更是如此。不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。龚文华透露，他们最少能比同业节省10%到15%的采购成本。长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为 过度商业化 ，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。王永庆在谈到长庚的成功经验时认为：对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体，从而缔造出良好的医疗服务绩效。案例思考题：长庚医院的管理从哪几个方面体现出管理的绩效？讨论与思考1.试举例说明管理效率怎样与管理成本关联。2.为什么管理的绩效评价指标要求具有时效性？3.在知识经济时代，国有大型医院在管理的绩效方面有什么需要加以改进的地方？（肖伟丽 冯占春）

解放军文职招聘考试 第十章 广告组织与管理-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-05-17 19:46:59第十章 广告组织与管理广告组织与管理是广告经营活动顺利进行主要保证，因此，学习在广告经营与管理活动中的基本知识是非常有必要的。通过本章学习，你应该能够：了解广告组织的基本含义；熟悉广告组织的主要类别及特征；了解广告管理的职能和作用；认识广告管理的基本方法；熟悉我国相应的广告法规。郑州某生物科技有限公司在食品广告中使用医疗用语案：工商执法人员在广告监测中发现，郑州某生物科技有限公司于8月5日至8月11日在北票市某媒体发布的食品广告涉嫌违法。经查，该食品广告含有： 全面修复人类抗脂器官 、 血 糖一天比一天正常 、 草药经过美国特殊处理 等医疗用语或者易与药品混淆的语言。工商机关依法责令当事人立即停止违法广告的发布，并予以处罚。北京某药厂发布利用专家患者名义和形象作证明的违法广告案：工商执法人员在广告监测中发现，北京某药厂的委托人尚某于2009年9月间在某媒体发布的药品广告，含有 利用专家患者名义和形象作证明 的内容，属违法发布广告行为。工商机关依法责令当事人立即停止违法广告的发布，并对其予以处罚。江苏某中药有限公司发布含有不科学表示功效的药品广告案：2009年9月，工商执法人员在广告监测时发现，江苏某中药有限公司正在北票某媒体发布一种口服液的广告，广告内容含有： 胃痛、胃酸、胃胀，7天全部消失 、 老胃病、老肠炎三个疗程，永不复发 等没有科学依据或不科学表示功效的语言。当事人的上述行为属违法发布广告。工商机关依法责令当事人立即停止违法广告的发布，并对其予以处罚。建平某广告公司擅自发布固定形式印刷品广告案：工商执法人员在日常监管中发现，建平县某广告公司在未取得《固定形式印刷品广告证》的情况下，从2009年5月开始，擅自发布名称为《广而告之》的固定形式印刷品广告，每月一期，至案发时，共发布三期。该广告公司的行为属于未经审批擅自发布固定形式印刷品广告。工商机关依法责令当事人立即停止发布，并对其予以处罚。分析：现在的形势下为何会出现如此多的广告违法行为？有何原因？第一节 广告组织一、含义广告组织的含义有广义和狭义之分。广义上的广告组织是指承担广告经营活动任务的主体机构;狭义上的广告组织是指专门从事有关广告业务活动的单位和个人。广告组织在广告经营管理活动中起着非常重要的作用，发展和进一步的健全广告组织，是广告主体顺利开展广告业务活动的重要保证。二、广告组织的类型广告组织是根据其广告活动实施主体的不同对广告活动进行了基本的分类，它主要包括了各类专业广告组织、工商企业的广告部门、媒介单位广告部门以及广告团体组织等。1、专业的广告组织是广告发展的产物，是广告主和消费者联系的基本的桥梁。专业性的广告组织又可称为广告代理公司，是指专门从事广告经营活动的机构。专业广告组织按其功能可分为四类：全面服务性广告公司、有限服务广告公司、广告代理商和广告制作机构。专业广告组织机构设置一般分为四大部门：客户服务部、媒介部、创作部和市场研究部。专业的广告组织担负着向广大消费者介绍、宣传产品的主要任务。在广告代理制度得以发展并日趋完善之后，专业广告公司的功能愈来愈齐全，所发挥的作用也越来越大。他们为企业进行广告调查、广告策划和进行广告创作，并为广告的发布选择合适的媒介。专业广告公司承担着广告信息的加工、处理任务，是联系广告主和广告媒介之间的主要媒介。对广告主而言，他们代理广告主的广告业务，为广告主节省大量的人力、物力和财力；而对于媒介而言，他们代理媒介寻找广告主，并在广告发布之后代理媒介向广告主收取广告费用。使用专业的广告公司优点在于：制订较完善的广告策划；能够及时了解广告效果；可以节省广告费用。因此，专业性的广告公司是广告组织的主要类型。2、工商企业的广告部门也是广告组织的基本类型之一，主要是指工商企业内部设立的广告业务机构，是专门负责企业的广告业务活动。许多规模较大的工商企业都在其机构内部设有专门的广告部或者设立附设广告公司，来办理广告业务。这些工作过去都是由专门的业务部门或者销售部门承担现在因为有专业化分工的发展而出现各个工商企业在内部单独设立广告部门的趋势，其负责人也多为企业的高层领导人物，增加了广告业务在全局经营中的重要性提高了广告工作的地位。3、媒介单位广告部门主要是指利用媒介从事广告业务活动主要实施机构。广告媒介中发展最早的大众化传播媒介便是报刊，媒介广告组织最早也是在报刊部门出现。早期的报刊广告主要是由广告主起草，送由报刊发行单位的编辑审定，不设广告专职部门也没有专职广告人员。随着商业的发展，报刊广告数量增多并开始讲究排版，开始注重广告效果。为了加强进一步的管理，逐渐提高广告作品水平，报刊单位开始出现专职的广告组织。现在在广播、电视、报纸和杂志这四大传统媒介发展起来以后逐渐新兴起的网络也作为广告的主要传输媒介，这些媒介单位也在其内部相应地设立了媒介广告组织，并且日臻完善和复杂化渐渐成为这些媒介组织的有机组成部分。4、广告的团体组织是指民间性质的广告行业协会组织或学术组织。比如广告协会（公会）、广告学会、广告业联谊会和广告业联合会等等。随着国际广告事业的迅猛发展，近十几年来还出现了地区性国际广告组织和全球性国际广告组织。此外，还有一些较为专业性的团体比如广播业、电视业、报纸业、杂志业等事业部门的广告协会、广告学会组织也相继出现。其他的如美术、摄影、包装装潢、电影、戏剧等艺术性团体也开始与广告团体有着密切联系。广告团体组织主要是由从事广告业务、学术研究或其他与广告业有密切关系的组织和人员自愿联合组成的群众协会。重大事项的决策是由理事会决定的，并且理事会还负责聘请协会会长和副会长。在理事会之下设秘书处主持其日常事务性工作，秘书处由秘书长、副秘书长及秘书人员组成，其主要任务是负责协会对外的联络和协会中同会员间的联络。目前，我国的广告协会组织主要有中国广告协会和中国对外贸易广告协会这两个，前者是主要属于工商系统的国内广告公司的行业协会组织，此组织主要成立于1983年；后者是为经贸系统的外贸广告公司的行业协会组织成立于1981年。此外，在中国广告协会成立之后，各地的地区性广告协会也相继成立并且成立了媒介协会组织。补充阅读资料10-1国际广告协会国际广告协会是国际上最大、最有权威的国际广告团体的一种形式。它成立于1938年，现有2000多名会员，遍布世界75个国家或地区。共宗旨是团结和联合世界各国的广告界人士，共同探讨广告理论、交换意见、交流经验，促进国际广告业的发展，加强各国广告机构的相互合作。国际广告协会的组织机构是：理事会、协会主席、执行委员会和办事处。在世界各大洲还设有区域会议或分会。世界广告行销公司是由世界各地著名的广告公司组成的世界性广告组织。凡参加该公司的会员组织均可得到帮助，比如协助开拓国际市场、培训会员、提供最新广告业的信息和经济动向。世界广告行销公司是世界上有影响力的广告组织。亚洲广告协会是亚洲广告协会联盟的简称。它由亚洲地区的广告界人士为了相互交流经验，开发广告人才，共同研讨广告理论而根据自愿原则建立起来的区域性国际广告团体。亚洲广告协会联盟的会员有正式会员、准会员、个人会员和特别会员。亚洲广告联盟的会员都是以国家委员会的名义加入的，所以，它的会员一般都是先按照地区或国家组成亚洲联盟国家委员会，然后加入亚洲广告联盟。1987年6月14日，我国以亚洲广告联盟中国国家委员会的名义加入了亚洲广告协会联盟。本资料来源于网络三、广告组织的基本形式广告组织主要由于其类型的不同因此它的基本形式也不尽相同，现按其设置上的基本需要可分以下五种形式：（一）职能制主要是指广告部门按照广告工作的基本职能要求对其进行内部分工划分。其主要是以企业广告部门为主，按照企业的产品信息和产品的诉求点的基本要求来做的广告，在各个广告部门其各司其职按照部门职责的不同划分共同完成广告业务。（二）产品制主要是针对企业的广告部门并以企业的产品来进行内部职能分工和组织的基本划分。作为产品的基本信息以其广告的基本划分标准来对各个阶段的广告进行不同的分类。（三）地区制主要是将产品信息作为产品宣传来说，是以消费者的需要来作为切入点的。不同的产品在不同的地区有其不同的消费群这样以产品的销售地区市场的分布来进行基本的组织计划、职能分工在各自不同需要的基础上来开展工作的。（四）广告对象制主要是指企业的广告部门是按照不同的广告对象 工业、农业、消费品的产品用户来划分其内部组织和进行不同职能分工的，以便进一步来满足广告信息传播的最基本需要。（五）广告媒介制电视、报纸、广播、杂志及网络等都是广告信息传播的基本形式，根据不同媒介的要求对其广告部门内部进行组织划分和职能分工的是广告媒介制。四、广告组织与实施广告的创意、策划、制定、执行等活动，都必须有专门的人员负责整个广告的实施的过程都离不开广告组织，因此广告组织在广告实施中的作用十分重要，作为广告的组织和实施者广告组织主要有以下几个方面的基本职责：1、制定广告目标、广告计划及进行广告预算。2、自己研究和制定广告策略或者委托有关人员、组织进行。3、进行广告调查及广告资料库的建设。4、对企业内部的各部门、各环节协调和配合工作，使广告活动成为实现企业经营战略的有机组成部分。5、慎重地选择和确定广告公司、广告媒体代理公司和广告制作公司。6、协调各方的关系，对广告全过程进行监督和控制。7、参与审查与确定广告的主题、广告策划、广告表现创意，组织有关的人员进行事前试验调查。8、进行广告效果测定或者委托有关部门进行测定。9、培训有关广告人员，进一步提高其专业水平。第二节 广告管理近年来我国的广告业有了长足和稳定的发展，广告活动也受到越来越多的消费者关注，广告活动和一般的经济活动一样，是一种受到一定约束、限制和控制的活动。为了进一步促进广告传播活动有序的开展，使广告业沿着健康的轨道运行，现在人们是越来越重视广告管理工作了。一、广告管理的含义广告管理主要是指国家、社会、广告业内部对广告活动的指导、监督和控制，是为了限制广告活动的不良倾向，指导广告业的健康发展。广告管理是对广告活动全过程的监督和管理按照管理者的不同，广告管理可以分为宏观管理和微观管理，人们一般在讨论广告管理的概念时主要是指广告管理的宏观管理。所谓的广告宏观管理，又可以有广义和狭义之分。广义的广告管理是有关广告的调控、指导和监督，可以理解为国家对广告业的管理、广告行业的自我管理、广告组织的内部管理和广告的社会监督等；狭义的广告管理往往是指国务院授予拥有广告执法权的国家工商行政管理部门依法对广告活动和广告的经营进行有效的调控、指导和监督。广告的宏观管理是与工商行政管理的活动紧密联系，但是其自身又具有其基本的特点：广告宏观管理的对象具有特定性；广告宏观管理的范围具有广泛性；广告宏观管理的手段具有多样性。二、广告管理的职能近年来，随着中国广告业取得的巨大成就，广告行业的管理与监督也逐渐的得到了全方位、多层次的关注。中国的广告管理作为提高广告传播信息的一种行政监督手段，在广告活动中起着重要的作用。它在广告信息的传播中具有下列职能：1、广告立法法律是任何活动有理有据进行的基本保证。现代广告业广泛应用了现代材料科学、光电科学、印刷科技等自然科学的成就。广告业所记载的社会经济商业信息借助于物理的声学、光学、电学的原理强烈的刺激人们的感官。人们看到的、听到的、谈到的、用到的物品都留下了广告的痕迹，影响和诱导着我们的生活消费、思维观念和物质文化领域。人们接受到的信息越来越多也越来越杂，因此广告立法为了保护广告活动中各个方面的利益而产生了。广告立法主要是通过制定广告行为规范，从法律上明确广告监督管理机关的管理职能、原则、手段和程序。国家工商行政管理局和各省、自治区、直辖市及有立法权的城市的工商行政管理部门，具有广告立法权限包括代国务院起草的广告法规、规定的部门规章及会同有关部门联合制定的广告管理规章。2、审批登记广告管理的主要机关是指工商行政管理部门及其代表国家确认广告经营者的资格、广告的合法经营者合法发布广告的资格，是在广告监督管理的基础上对其活动合法性的审查批准。审批登记制度是我国《广告法》及其有关规定，对审查申请经营或发布广告的单位或个人是否具备经营或发布广告的基本条件的审核，并由此来决定是否授予其广告经营权，是规范广告市场、保护广告合法经营者基本权利的一项基本活动。工商行政管理机关为了全面掌握每个广告经营者的具体情况及整个广告业的状况，对广告的经营者实行年度检验注册制度。通过年度检验，工商行政管理部门可以及时制止违法广告的经营活动。3、广告活动的监督广告的种类繁多为了适应企业广告信息的不同要求，又可以为满足不同的广告需求有些不法的广告经营者做出的不法活动为了保护其合法的利益对广告活动的监督工作也开始成为广告管理的一项重要职能。广告活动的监督就是国家工商行政管理机关对广告活动的各个环节，包括广告设计、制作、代理、发布等进行监督。具体可以划分为事前监督、事中监督和事后监督三种。广告活动的监督有方式？答：（1）消费者监督。（2）新闻舆论监督。（3）行政管理部门监督。4、广告审查广告审查主要是指广告审查机关在广告交付设计、制作、代理、发布前，对广告主的主体资格、广告内容及其表现形式和有关的证明文件或材料的审查，并出具相应的审查意见的证明文件的一种制度。一般来说除了广告审查机关对广告内容进行审查以外，还包括广告主、广告经营者和广告发布者对广告的自审自查，广告主在委托广告经营者设计、制作和代理广告之前，对自身广告真实性与合法性的自我审查；广告经营者在承接广告业务时，对广告主主体资格、广告内容及有关证明文件或材料是否真实、合法的审查；广告发布者在播放或刊出广告之前，对广告内容及表现形式的真实性和合法性的审查。广告审查的内容主要包括两个方面：一方面是对广告主主体资格的审查；另一方面是对广告内容及其表现形式的审查，同时还包括了对广告合法性的审查。5、查处广告违法行为查处广告违法行为是广告监督管理机关的重要职能。工商行政管理部门于日常监督、消费者投诉和群众举报等处发现的广告违法行为，应该根据广告管理法规，来区分不同的责任者给予不同的处分，从而保证广告活动的健康有序地运行。三、广告管理的对象随着科学技术的进步和人民物质文化生活水平的日益提高，我国广告管理的对象主要包括广告活动主体和广告活动自身两大部分。1、广告活动主体广告主，是指从广告学的角度看，凡是自制或出资委托他人发布广告的单位或个人。根据我国《广告法》的基本规定，目前限定在商业广告范围内自行或者委托他人设计、制作、发布广告的法人、其他经济组织或者个人。广告经营者，是指接受广告主、广告发布者的委托，提供广告服务从事广告设计、制作、代理等业务活动的法人、其他经济组织或者个人。广告发布者，实际上就是大众传播媒体单位和经营其他广告媒体单位的企业组织。2、广告活动自身广告活动自身又可以称之为广告的本体，指用于广告客体并且实现广告主与消费者沟通的一切预期目标的物质实体，以及他们在预先安排下受到各种内在的和外在的因素影响而形成的全部运动过程。广告活动自身包括的层面主要有广告运动、广告活动和广告作品。四、广告管理的方法广告管理方法主要是由管理主体对广告主、广告经营者和广告发布者等有目的进行的管理方法，是广告管理人员执行管理职能的手段，是广告的管理机构、管理人员协调广告管理对象共同活动的各种措施、手段、方法、途径的总和。1、行政强制法行政强制法，就是指依靠广告行政管理机构通过直接对其管理对象下达命令、指示、决议、规定等具有强制性质的行政手段来管理广告活动的基本方法。行政强制法是一种 人治 的方法，它具有权威性、强制性，这是一种最基本、最古老的方法。这种方法是在依靠国家权威，以鲜明的行政权威和服从为前提，具有强制、无偿、直接等特点。尽管现代社会的广告管理日趋社会化、民主化，但强调广告管理走向民主化，并不否定管理活动中的权威性，有民主还是必须有集中、有权威。当然，行政强制法也有缺点：在行政管理中其手段往往受到主管领导的专业知识水平、领导艺术等方面的影响；同时也不利于各层次、各系统的积极性、主观能动行和创造性的调动。因此，国家工商行政管理机关对广告采取行政强制法的同时还应该贯彻 管而不死，活而不死 的基本原则，来尽量减少行政干预，进一步扩大依靠法律方法、经济方法进行管理的范围，使市场机制在广告业中发挥越来越大的作用。2、经济调节法所谓的经济调节法，是指政府通过税收以及其他经济手段对企业或广告经营单位的广告活动进行约束和调节，以保证其适应社会经济发展的客观需要。运用经济的手段来调节广告，运用经济的方法来管理广告，是经济发展规律和广告活动规律的客观要求。从经济角度看，广告管理同其他经济管理一样其基础和核心的根本是物质利益，管理的内容大多是围绕经济利益来进一步展开的。所以，经济调节的方法其实质就是贯彻效益原则，以物质利益作为广告管理的内在动力和外在压力来管理广告活动。但是，作为广告管理的经济调节法来说，在运用时应该注意方式和方法，要是方式和方法运用不当会产生负面影响。3、社会监督法广告的社会监督，主要是指人民群众通过某些社会组织和社会团体、舆论机关、各种群众自治组织或者公民，自行对广告活动各个方面进行的监督，包括对消费者的监督、广大群众的监督、新闻舆论监督等。推行社会监督，是为了保护消费者利益，使广告活动取得良好社会效益的基础性管理工作，历来是工商行政管理部门广告管理部门广告管理的重要工作内容。通过社会监督，对不良广告行为进行检举或批评，从而限制、制止有危害消费者利益、社会公众利益行为的广告出现。实践证明，政府工商行政管理部门只有科学地运用行政强制法、经济调节法、社会监督法并使之有机结合起来，重视社会监督和消费者监督，才能对广告实行有效的管理，以保证广告活动的合法性。补充阅读资料10-2国外广告业的主要监督机制(一）自律主导型：自律主导型即以行业自律为主（通过广告行业的自治组织实现对广告的监督管理），国家监督管理、社会监督管理为辅的广告监督管理模式，美国是自律主导型管理模式的代表。美国广告行业建立了广告联合俱乐部、广告代理商协会、美国广告联盟、Better Business Bureau(简称BBB)、美国广播事业协会等自律组织，对广告实行严格的自我管理、自我约束。第一，建立自律规章制度和相应的约束机制。美国的各广告业协会联合制定了《广告业务准则》，强调广告的真实性，列出了6种值得引起警惕的广告现象，让社会公众进行广泛监督。美国广播事业协会制定了《美国电视广告规范》，从广告的基本标准、广告的播放、医药用品广告、赠奖和广告时间等方面做了严格规定，并对广告客户和广告人的广告活动做了较为详细的规定。第二，建立广告主、广告经营者、广告发布者互相监督，相互制约机制。作为广告发布者的美国媒体机构对广告有审核权，即使广告本身并非欺骗性质，媒体也可以拒绝刊发。电视台的审核是最严格的，除按正常程序审核广告内容外，电视台常常还要求广告主上交所有相关商品，据统计，约有一半的广告被退回，要求广告主重新修改。第三，建立广告公司、媒介、广告主内部自律机制。它们都有自己的法律部门或法律顾问对广告进行事前审查，以保证广告的真实、完美和正确。（二）政府主导型政府主导型，即以政府监督管理为主，自律和社会监督为辅的广告监管模式。政府监督管理有事前管理、事中管理、事后救济三种方式，事前管理即在广告发布前，政府对广告的内容、用语等进行审查，许多国家对特种广告一般都实行广告事前审查制度。事中管理即对发布的广告进行监督管理。事后救济是当人们因为广告侵害而向政府有关机构投诉后，政府对广告予以查处的管理方式，各国立法几乎都建立了这种制度，以惩罚广告主，救济受害人。自律主导型与政府主导型中政府监督管理的不同在于，自律主导型中的政府监督管理方式是事后救济，而政府主导型中的政府监督管理主要是事前审查和事中管理。政府主导型以法国为代表。法国制定了完善、严格的法律对广告进行管理，实行广告发布前审查制度，未经审查机构批准的广告，任何媒介不得发布。广告审查不收费，审查机构主席由政府指定的法律专家担任。法国对广告实行严密的监督管理，设有政府管理广告的主要机构，其任务是监督广告活动，监视违反各种法律规章制度的行为。在事后救济方面，加强对违反《广告法》等法律法规行为的查处力度，建立受害人救济途径，对违反《广告法》等法律法规的行为实行严厉惩罚。如法国的《商业手工业引导法》第44条规定了 虚假广告罪 ，规定虚假广告行为一旦构成犯罪，当事人将被处3个月至3年的徒刑以及3000法郎至25万法郎的罚金。本资料来源于网络五：广告管理的内容（一）对广告主的管理对广告主的管理主要是实行验证管理制度，是指广告主在委托广告经营者设计、制作、代理、发布广告时，必须向其出具相应的文件或材料，以证明自己主体资格和广告内容的真实、合法。（二）对广告经营者的管理1．对广告经营者的审批登记管理，必须符合我国《民法通则》(包括受理申请,审查条件,核准资格和发放证照四个阶段)的基本规定。2．对于广告业务员的管理来说，必须符合广告业务员认证制度特别是专职从事承揽、代理广告业务的工作人员。3．广告合同制度，是指参与广告活动的各方,包括广告主,广告经营者和发布者,在广告活动实施前为了明确双方当事人之间相互的权利和义务,必须依法签订协议的一种制度,以保护参与广告活动的各方的正当权举益不受侵害。作为合同的双方当事人发生纠纷后，双方可以通过协商、调解、仲裁、诉讼的方法来解决纠纷。4．对于广告经营者的业务档案管理，主要是指通过广告业务档案制度进行的。所谓的广告业务档案制度是指广告经营者对广告主所提供的关于主体资格和广告内容的各种证明文件,材料,以及在承办广告业务活动中涉及到的承接登记、广告审查、广告设计制作、广告发布等情况的原始记录材料, 进行整理、保存并建立业务档案以备随时查验的制度。其基本的作用是业务参考、法律活动的凭证。5．对广告经营单位的年检注册，主要是通过对其单位的《广告经营单位年检注册证》进行年度检验。（三）广告发布者的管理广告发布者的管理，又称广告媒介物管理或广告媒介管理，是指广告管理机关依照国家广告管理法律、法规的有关规定，对以广告发布者为主体的广告发布活动的全过程实施的监督管理行为。其主要内容有以下几方面：1、对广告发布者经营权的管理。2、对广告发布者提供的媒介覆盖率的管理，也就是媒介覆盖范围和覆盖人数的总称。3、对广告发布者利用媒介时间、版面和篇幅的管理。（四）广告信息的管理广告信息主要包括了广告信息的内容及其表现，它是以广告作品的形式经媒介的发布完成传播。1、广告内容的管理，即对广告内容的真实性、合法性进行的管理，以确保广告内容的真实、合法和健康。2、广告表现的管理，主要内容是对广告表现真实性的管理；对广告表现合法性的管理；对广告表现道德性的管理；对广告表现公益性的管理；对广告表现独创性的管理；对广告表现可识别性的管理。（五）广告收费的管理广告收费是指广告经营者、广告发布者在承接和完成广告主委托的广告业务后，所收取的广告设计费、制作费、代理费和发布费。广告收费管理是指广告管理机关会同物价、城建、公安等职能部门，依照广告管理法律、法规的有关规定，对广告经营者、广告发布者在设计、制作、代理、发布等广告业务活动中的收费行为的合法性进行的管理。我国对广告收费实行国家定价管理（国内10%和国外15%）和备案价格管理相结合的原则。（六）对户外广告的管理作为户外广告其内容必须真实、合法，并且要与社会人文环境、自然环境相适应，同时户外广告必须实行登记管理制度。六：广告管理的作用广告从其产生之日起就带有了明显的商业性和功利性，所以，在具体的广告运作上会因种种因素导致一定的违法行为，从而社会经济秩序，消费者权益受到侵害。因此，国家通过立法和执行对广告活动进行监督管理，规范广告市场来保护合法经营者和广大消费者的利益，限制和取缔非法广告与非法经营者和广大消费者的利益，促进社会主义市场经济朝着合法有序的方向发展。因此，广告管理的作用就显得比较重要了。1．保证广告业正常运行和健康发展。市场经济是法治经济，在现代市场经济健康、有序的发展的过程中，关键在于市场行为的规范和市场竞争的公平。广告活动是一种广泛涉及社会经济生活和精神文明生活的市场行为。作为一种竞争手段和一种基本的市场经营方式，其形式、内容、运作方式是否合法，对社会有序有着直接影响。健康有序的广告活动可以成为社会经济发展的润滑剂，而缺乏规范、混乱无序的广告活动则会扰乱市场秩序，危害社会经济生活。改革开放以来，我国的广告业恢复和发展的很快，是知识密集、人才密集、技术密集的新兴产业。但是，在这种迅速发展的过程中，还不可避免地出现了一些消极因素和不健康因素，如果不通过行政、经济、社会监督的方式、方法来进行调整就可能会出现一些不必要的社会不稳定因素，会对我国广告业的发展形成一种严重的障碍。广告管理是国家广告业健康稳妥有序发展的基本保障。2．保护了合法广告业主的基本利益。市场经济良性的发展，必须有着良好的社会经济秩序作保证。广告作为在市场经济运行过程中不可或缺的主角其内容和形式的合法，对社会经济秩序有着直接的影响。广告管理就是对广告业的市场进行有序的管理，使各工商企业和广告经营企业的合法经营得到保护。所以，在这一种情况下不断的完善广告法规，通过行政、社会和行业等多方面加强广告管理，就能在保护企业的合法权益、抵制不正当经营、促进竞争、推动经济发展等方面起到积极作用。我国经济现在与世界经济不断同行的过程，我国加入世界贸易组织，更要按照国际规则开展经营活动，进一步来加强我国经济市场的竞争能力，广告管理的作用更加不容忽视。3．加强广告管理，正确引导消费。现在的时代是一个信息飞速发展的时代，广告作为一种信息传播的主要手段，已经是现代消费者获取消费信息的主要媒介。广告通过传播企业的生产信息疏通产品的流通渠道促进销售，通过产品销售量的增加来推动生产，广告的传播是传播信息的加强、认识，消费者用其来指导消费，唤起消费者潜在需要，产生购买欲望，进而激发购买动机。消费行为是从形成需要开始的，而这种需要的形成最开始是在于广告的刺激，所以，广告的管理工作更应该加强。但是，广告管理工作在各方面都有所加强，却仍然有为获取不当利润，以各种形式散布虚假信息，诱引广大消费者的广告现象发生，因此，说明广告管理只能加强，不能放松。第三节 广告法规一、广告法规的含义先进的政策法规是广告业健康发展的制度条件。法规建设的目的主要是要施行公共行政职能,通过一定的规章制约和行业监管,建立健全市场秩序来保障广告业的可持续性发展。这其中不仅要保障经营主体的合法权益,尤其要保障公众的合法利益，因此，广告法规的建设就显得尤为重要。广告法规是指由国家政权机关制定的关于广告宣传和管理的方针、政策、法律规范的总称。它是国家行政法规定的范畴，是国家法律规范的重要组成部分。广告法规是国家运用法律手段对广告业进行管理的重要手段。二、广告法规的基本原则1．诚实信用原则诚实信用原则的基本含义是指当事人在市场活动中应讲信用、恪守诺言、诚实不欺，在追求自己利益的同时不损害他人和社会利益，要求民事主体在民事活动中维持双方的利益以及当事人利益与社会利益的平衡。诚实信用原则作为一种民事立法的价值追求，本身不直接涉及民事主体具体的权利义务，其性质具有高度的抽象性。广告对消费者通过利益承诺诱引消费者的兴趣，广告可以以竞赛为媒介诱引兴趣；以专家、明星指导为媒介的诱引；以新奇为媒介的诱引，同时对于自我倾向明显的消费者，广告可以通过抬高身份、提供利益承诺等形式去打动他们，这就决定了作为广告来说就牵扯到一定的利益关系。因此，在广告关系中所牵扯到的各种利益主体就必须遵守诚实信用原则。我国《广告法》第5条规定，广告主、 广告经营者、广告发布者从事广告活动，应当遵守诚实信用原则。这项原则要求广告行为主体在广告活动中应保持善意、诚实，恪守信用，反对任何形式的误导和欺骗。任何广告在设计时不得滥用消费者的信任或者利用消费者缺乏经验或者知识欠缺，弄虚作假、欺骗误导。更不得利用广告这种具有广泛影响力和说服力的宣传形式，诋毁、贬损其他经营者。2．公平原则公平原则是在广告活动中必须遵循的基本原则之一。在1937年通过的《国际广告行为准则》第1条中明确规定： 任何广告不得有违反通行的公平标准的声明或陈述。 这一规定基本上可以作为 公平原则 的国际法依据。根据我国《广告法》及相关法律、法规的规定，公平原则具有以下三个方面的内容：（1）从商品购买者和商品服务者的角度来看，广告对其购买者和服务者有着直接的或者潜移默化的引导作用。假如广告主、广告经营者或广告发布者利用虚假的、引人误解的广告欺骗或者误导广告受众，使其购买其产品或服务，那么该广告行为就是违反公平原则的行为。（2）凡是参与广告市场竞争的广告行为主体，都应当依照同一规则从事广告活动，严禁广告行为主体利用其优势，采用任何非正当的或者不道德的手段进行不公平竞争。诸如利用回扣、贿赂等手段承揽广告业务；利用自身优势垄断广告市场，阻碍他人参与广告市场的公平竞争等。（3）在广告活动中广告的行为主体应当平等地享有权利和承担义务，不允许任何广告行为主体只享有权利而不承担义务；也不允许某些广告行为主体利用自己的优势地位，强迫交易对方放弃其依法享有的权利。3.真实、合法原则根据我国《广告法》第3 条规定： 广告应当真实、合法，符合社会主义精神文明建设的要求。 这一规定是广告 真实、合法原则 的法律依据。该项原则实际包含两个方面的内容， 广告的真实性 和 广告的合法性 。广告的真实性，从正面讲，就是要求广告主在广告中提出的任何主张和陈述都是客观真实的，其所依据的数据、资料都是可以证实的，其所援引的依据和证据都是合法有效的；从反面讲，就是任何广告不得通过直接或者间接说明的方法，或者通过省略、含糊或夸大的方法误导消费者，也不得利用过时的研究成果或者滥用科技资料，让广告受众误认为其广告的主张或者说明是真实的。广告的合法性，是指广告的形式和内容都必须遵守法律和行政法规的规定，不得违反公序良俗或者损害他人利益。广告的合法性，又可分为广告内容的合法性和广告形式的合法性。三、广告法规的体系及构成作为部门法从其体系构成来看，世界各国规定内容不同。各国的广告法规在内容上是千差万别的，但从总的法规体系上看都可归纳为以下两种部门法的建构方式：1．没有专门的广告法规，但是有关的广告法律规定散见在有关民事活动和市场经济活动的相关法规中。世界上的大多数国家的广告法规体系属于这一种体系。由于没有专门的广告法，所以就涉及到的广告问题比较多，负责制定和执行相应民事法规的管理部门就要担负起非本部门权责范围内的广告违法行为，因此，不仅涉及到的广告法规多，参与的广告法规管理部门也就多了。美国和法国是这种法规体系的代表。2．以本国的宪法为根本，以《广告法》为总的规范性文件，其他的相关法律作为补充，来调整广告的基本活动。从整个世界上来看，只有为数不多的国家设立了专门的《广告法》，大多数国家都是用条例来调整。广告由于其特殊的性质，广告法只调整商业性的广告而非商业性的广告仍需要按有关的条例来办理。广告活动是一种民事行为，除了遵守《广告法》之外，还要遵守相应的法律法规如：民法、合同法、消费者权益保护法、反不正当竞争法等。这种以广告法为主干，所有的这些法律法规构成了完整的广告法规体系。英国和日本是这种法规体系的代表，我国也属于这种法规体系。我国的广告法规体系是有一个自己专门的总的规范性的文件《广告法》，同时也包括一系列同类的法规文件。我国的广告法系，从法律效力上来看，形成了以《广告法》为主干和核心，以《广告管理条例》为必要补充、以国家工商行政管理局单独或会同有关部门制定的行政规定为具体的操作依据、以地方的行政规定为实际针对性措施的多层次的法规体系；从广告法规的内容上来说，《广告法》主要针对商业广告《广告管理条例》则兼容社会类、公共类广告；从法律性质上来说，我国的广告法规体系容纳了程序性规定、限制性规定、资质条件规定和政策性规定，如程序性的规定主要有：药品、医疗器戒、农药、兽药广告审查标准、《临时性广告经营管理办法》、《户外广告登记管理规定》、《广告服务收费管理暂行办法》等，限制性的广告规定主要有：《烟草广告管理暂行办法》、《酒类广告管理办法》等，资质条件规定的主要有：《关于设立外商投资广告企业的若干规定》、《广告经营者、广告发布者资质标准及广告经营范围核定用语规范》、《广告审查员管理办法》、《关于进一步加强境内企业在香港发布广告管理的通知》等，政策性的主要有《关于加快广告业发展的规划纲要》等。四、广告法规的主要内容（一）、中华人民共和国广告法规的主要内容。我国《广告法》共有6章49条其中的主要内容有以下几个方面：第一：明确规定广告法只调整商业广告活动，并明确规定商业广告活动的主体。所谓的商业广告是指以介绍广告主所推销的商品或者提供的服务为广告目的的广告。商业广告的广告活动是希望广告信息接受者在见到或听到某种商品或服务后，产生的购买这种商品或者服务的欲望，并将这种希望付诸实施，以营利为目的。广告主是指推销商品或者提供服务，自行或者委托他人设计、制作、发布广告的法人、其他经济组织或者个人，其中包括了广告的经营者和广告的发布者。广告的经营者是只接受委托广告设计、制作、代理服务的企业法人和不具备法人资格的经济组织和个体工商户，包括综合性广告公司、专门从事各种媒体广告的设计、制作的公司，兼营广告设计、制作的企业，以及符合国家关于共商户的有关规定从事广告设计、制作的公民。第二：明确规定广告活动的主体应遵守的广告原则与广告准则以及在广告活动的各个环节应承担的义务。广告法中明确规定了广告活动的基本原则是真实、合法，符合社会主义的基本要求。基本准则中明确规定的各广告主体在广告活动中应遵守法律、法规，遵循公平、诚实信用的原则在广告活动中进行任何形式的不正当竞争，广告主负有提供真实、合法、有效的证明文件的义务。第三：明确规定了商品广告发布前的审查制度。我国广告法明确规定禁止在媒体与公共场所发布烟草广告外，还对药品、医疗器戒、兽药以及食品、酒类、化妆品广告应当依照相关的法律、行政法规由相关行政主管机关进行审查，由广告审查机关对广告内容和相关材料进行审查后作出是否准予发布广告的决定。第四：明确规定了广告活动中各种违法行为应承担的民事责任、行政责任和刑事责任。行政责任包括两个方面行政处罚和行政处分。主要涉及到对虚假广告、广告的可识别性的规定以及药品、医疗器戒、兽药以及食品、酒类、化妆品广告的规定及广告经营者、广告发布者明知或者应知广告虚假仍设计、制作、发布的的行为应当依法承担行政责任。对于广告监督管理机关和广告审查机关人员玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊的给予行政处分。刑事责任：对于发布虚假广告、违反《广告法》关于广告内容的基本要求及广告禁止的情形伪造、变造广告审查决定文件，以及监督管理机关和广告审查机关工作人员的渎职行为构成犯罪的，按规定依法追究刑事责任。广告违法行为的常见形式有哪些？答：（1）无证经营或超越广告经营范围。（2）虚假广告。（3）未提供合法证明发布的广告。（4）对不实广告采取默许态度。（5）刊播新闻广告。（6）假冒广告。（7）诱惑性广告。（8）不公正的比较广告。（9）侵权广告。（二）、发达国家广告法规的主要内容。第一：发达国家对电视、广播广告有十分严格的限制。比如：比利时、丹麦、挪威、瑞典等国家禁止广播广告与电视广告；瑞士、法国等国禁止广播广告；葡萄牙禁止国营电台做电台广告，其他允许做广播广告与电视广告的国家，则严格限制广告的播出时间。第二：发达国家的广告法规对广告内容都有详细的规定。比如：法国与丹麦、希腊、瑞典等国都将《国际商业广告从业准则》作为广告法惯例的标准，禁止任何形式的虚假或引人误解的广告，禁止任何对他人 莫须有 的损害行为。比利时、奥地利、瑞典、爱尔兰等国也都将虚假广告列为广告法规的首要内容，并禁止使用 最新的 、 最佳的 之类夸张性词语，禁止制造恐惧与恐怖、利用迷信与宗教，欧洲国家还一律禁止比较广告。第三：发达国家的广告法规对法律责任的规定。发达国家的广告法规在法律责任这一部分规定的的比较详细对广告主、广告经营者与广告发布者应承担法律责任，并且规定了令虚假广告的设计、制作与发布者损失严重的经济处罚。比如美国，在法院裁决成立的虚假广告的设计、制作与发布者的罚款数额最高可达上千万美圆，如果不服从法院的判决，拒缴罚款每天还将增加1万元的罚款。五、加强广告法规建设的作用我国的广告法规制定起步较晚其中还存在很大的问题，伴随着我国广告业的快速发展广告法规的建设应与其同步，因此进一步加强广告法规建设具有重大的意义，我们应从以下几个方面来加强广告法规建设的作用：1．加大广告法规知识的普及力度，提高全民的广告法律意识。依法自我保护意识及依法处理问题的前提是知法。在我国部分地区被虚假广告欺骗的众多消费者中，许多人对广告法律知识知之甚少，甚至是对广告法规一无所知；在部分广告主、广告经营者与广告制作者也没有对广告法律知识进行全面学习、深入研究，似懂非懂，因而常常会不自觉的违反广告法。所以说我们加强广告的普法力度的工作势在必行。2．进一步健全广告法规，加大处罚力度，从严查处广告违法行为。我国广告法规还不健全，对一些新行业的的广告法律还没有作出明确的规定，因此一些不法广告主、广告发布者、广告经营者就钻法律的空子用一些虚假广告来迷惑消费者，这样不利于我国广告业的迅速发展。我们应该在借鉴国外发达国家的广告法规的基础上来进一步加强、充实、完善我国的广告法规体系。3．完善和健全广告审查制度，加强社会监督机制，提高我国广告业的管理水平。改革开放以来，由于与世界经济的接轨我国的广告业管理水平不段断提高，但是与迅速发展的广告业的要求还相差很远，主要表现在我国现行的广告审查制度存在着许多缺陷，社会监督机制不完善。我国虽已建立了广告协会、消费者协会以及政府有关管理部门联手开展社会监督，但是仍然缺少对虚假广告的监督合力，显然改革我国现行的广告审批程序与方法，建立广告协会与消费者协会、政府有关管理部门之间对虚假广告进行有效监督联系与配合的机制十分必要。■ 附录中 华 人 民 共 和 国 广 告 法（１９９４年１０月２７日第八届全国人民代表大会常务委员会第十次会议通过）第一章 总 则第一条 为了规范广告活动，促进广告业的健康发展，保护消费者的合法权益，维护社会经济秩序，发挥广告在社会主义市场经济中的积极作用，制定本法。第二条 广告主、广告经营者、广告发布者在中华人民共和国境内从事广告活动，应当遵守本法。本法所称广告，是指商品经营者或者服务提供者承担费用，通过一定媒介和形式直接或者间接地介绍自己所推销的商品或者所提供的服务的商业广告。本法所称广告主，是指为推销商品或者提供服务，自行或者委托他人设计、制作、代理服务的法人、其他经济组织或者个人。本法所称广告发布者，是指为广告主或者广告主委托的广告经营者发布广告的法人或者其他经济组织。第三条 广告应当真实、合法、符合社会主义精神文明建设的要求。第四条 广告不得含有虚假的内容，不得欺骗和误导消费者。第五条 广告主、广告经营者、广告发布和从事广告活动，应当遵守法律、行政法规，遵循公平、 诚实信用的原则。第六条 县级以上人民政府工商行政管理部门是广告监督管理机关。第二章 广告准则第七条 广告内容应当有利于人民的身心健康，促进商品和服务质量的提高，保护消费者合法权益，遵守社会公告和职业首先，维护国家的尊严和利益。广告不得有下列情形：（一）使用中华人民共和国国旗、国徽、国歌；（二）使用国家机关和国家机关工作人员的名义；（三）使用国家级、最高级、最佳等用语；（四）妨碍社会安定和危害人身、财产安全，损害社会公共利益。（五）妨碍社会公共秩序和违背社会良好风尚；（六）含有淫秽、迷信、恐怖、暴力、丑恶的内容；（七）含有民族、种族、宗教、性别歧视的内容；（八）妨碍环境和自然资源保护；（九）法律、行政法规规定禁止的其他情形。第八条 广告不得损害未成年人和残疾人的身心健康。第九条 广告中对商品的性能、产地、用途、质量、价格、生产者、有效期限、允诺或者对服务的内容、形式、质量、价格、允诺有表示的，应当清楚、明白。广告中表明推销商品、提供服务附带赠送礼品的应当标明赠送的品种和数量。第十条 广告使用数据、统计资料、调查结果、文摘、引用语，应当真实、准确，并表明出处。第十一条 广告涉及专利产品或者专利方法的，应当标明专利号和专利种类。未取得专利权的，不得在广告中谎称取得专利权。禁止使用未授予专利权的专利申请和已经终止、撤销、无效的专利做广告。第十二条 广告不得贬低其他生产经营者的商品或者服务。第十三条 广告应当具有可识别性，能够使消费者辨明其为广告。大众传播媒介不得以新闻报道形式发布广告。通过大众传播媒介发布的广告应当有广告标记，与其他非广告信息相区别，不得使消费者产生误解。第十四条 药品、医疗器械广告不得有下列内容：（一）含有不科学的表示功效的断言或者保证的；（二）说明治愈率或者有效率的；（三）与其他商品、医疗器械的功效和安全性比较的；（四）利用医药科研单位、学术机构、医疗机构或者专家、医生、口才的名义和形象作证明的；（五）法律、行政法规禁止的其他内容。第十五条 药品广告的内容必须以国务院卫生行政或者省、自治区、直辖市卫生行政部门批准的说明书为准。国家规定的应当在医生指导下使用的治疗性药品广告中，必须注明 按医生处方购买和使用 。第十六条 麻醉药品、精神药品、毒性药品、放射性药品等特殊商品，不得做广告。第十七条 农药广告不得有下列内容：（一）使用无毒、无害等表明安全性的绝对化断言的；（二）含有不科学的表示功效的断言或者保证的；（三）含有违反农药安全使用规程的文字、语言或者画面的；（四）法律、行政法规规定禁止的其他内容。第十八条 禁止利用广播、电影、电视、报纸、期刊发布烟草广告。禁止在各类等候、影剧院、会议厅堂体育比赛场馆等公共场所设置烟草广告。烟草广告中必须标明 吸烟有害健康 。第十九条 食品、酒类、化妆品广告内容必须符合卫生许可的事项，并不得使用医疗用语或者地 药品混淆的用语。第三章 广告活动第二十条 广告主、广告经营者、广告发布者之间在广告活动中应当依法订阅书面合同，明确各 方的权利和义务。第二十一条 广告主、广告经营者、广告发布者不得在广告活动中进行任何形式的不正当竞争。第二十二条 广告主自行或者委托他人设计、制作、发布广告，所推销的商品或者所提供的服务应当符合广告主的经营范围。第二十三条 广告主委托设计、制作、发布广告，应当委托具有合法经营资格的广告经营者、广告发布者。第二十四条 广告主自行或者委托他人设计、制作、发布广告，应当具有或者提供真实、合法、有效的下列证明文件。（一）营业执照以及其他生产、经营资格的证明文件；（二）质量检验机构对广告中有关商品质量内容出具的证明文件；（三）确认广告内容真实性的其他证明文件。依照本法第三十四条规定，发布广告需要经有关行政主管部门审查的，还应当提供有关批准文件。第二十五条 广告主或者广告经营者在广告中使用他人名义、形象的，应当事先取得他人的书面同意；使用无民事行为能力人、限制民事行为能力人的名义、殊荣的，应当事先取得其监护人的书面同意。第二十六条 从事广告经营的，应当具有必要的专业技术人员、制作设备，并依法办理公司或者广告经营登记方可从事广告活动。广播电台、电视台、报刊出版单位的广告业务，应当由其专门从事广告业务的机构办理，并依法办理兼营广告的登记。第二十七条 广告经营者、广告发布者依据法律、行政法规查验有关证明文件，核实广告内容。对内容不实或者证明文件不全的广告广告经营者不得提供设计、制作、代理服务，广告发布者不得发布。第二十八条 广告经营者、广告发布者按照国家有关规定，建立、健全广告业务的承接登记、审核、档案管理制度。第二十九条 广告收费应当合理、公开，收费标准和收费办法应当向物价才工商行政管理部门备案。广告经营者、广告发布者应当颂其收费标准和收费办法。第三十条 广告发布者向广告主、广告经营者提供的媒介覆盖率、收视率、发行量等资料应当真实。第三十一条 法律、行政法规规定禁止生产、销售的商品或者提供的服务，以及禁止发布广告的 商品或者服务，不得设计、制作、发布广告。第三十二条 有下列情形之一的，不得设置户外广告：（一）利用交通安全设施、交通标志的；（二）影响市政公共设施、交通安全设施、交通标志使用的；（三）碍生产或者人民生活，损害市容市貌的；（四）国家机关，文物保护单位和名胜风景点的建筑控制地带；（五）当地县级以上地方人民政府禁止设置户外广告的区域。第三十三条 户外广告的设置规划和管理办法，由当地县级以上地方人民政府组织广告监督管理、 城市建设、环境保护、公安等有关部门制定。第四章 广告的审查第三十四条 利用广播、电影、电视、报纸、期刊以及其他媒介发布药品、医疗器械、农药、兽药等商品的广告和法律、行政法规规定应当进行审查的其他广告，必须在发布前依照有关法律、行政法规由有关行政主管部门（以下简称广告审查机关）对广告内容进行审查；未经审查，不得发布。第三十五条 广告主申请广告审查，应当依照法律、行政法规向广告审查机关提交有关证明文件。广告审查机关应当依照法律、行政法规作出审查决定。第三十六条 任何单位和个人不得伪造、变造或者转让广告审查决定文件。第五章 法律责任第三十七条 违反本法规定，利用广告对商品或者服务作虚假宣传的，由广告监督在责令广告主停止发布、并以等额广告费用在相应范围内公开更正消除影响。并处广告费用一倍以上五倍以下的罚款；对负有责任的广告经营者、广告发布者没收广告费用，广告费用一倍以上五倍以下的罚款；情节严重的；依法停止其广告业务。构成犯罪的，依法追究刑事责任。第三十九条 发布广告违反本法第七条第二款规定的，由广告监督管理机关责令负有责任的广告主、广告经营者、广告发布者停止发布、公开更正，没收广告费用，并处广告费用一倍以上五倍以下 的罚款；情节严重的，依法停止其广告业务。构成犯罪的，依法追究刑事责任。第四十条 发布广告违反本法第九条至第十二条规定的，由广告监督管理机关责令负有责任的广告主、广告经营者、广告发布者停止发布、公开更正，没收广告费用，可以并处广告费用一倍以上五倍以下的罚款。发布广告违反本法第十三条规定的，由广告监督管理机关责令广告发布者改正，处以一千元以上一万元以下的罚款。第四十一条 违反本法第十四条至第十七条、第十九条规定，发布药品、医疗器械、农药、食品、酒类、化妆品广告的，或者违反本法第三十一条规定发布广告的，广告监督管理机关责令负有责任的广告主、广告经营者、广告发布者改正或者停止发布，没收广告费用，可以并处以广告费用一倍以上五倍以下的罚款；情节严重的，依法停止其广告业务。第四十二条 违反本法第十八条的规定，利用广播、电影、电视、报纸、期刊发布烟草广告的，由广告监督管理机关责令负有责任的广告主、广告经营者、广告发布者停止发布，没收广告费用，可以并处广告费用一倍以上五倍以下的罚款。第四十三条 违反本法第三十四条的规定，未经广告审查机关审查批准，发布广告的，由广告监督机关令负有责任的广告主、广告经营者、广告发布者停止发布，没收广告费用，并处广告费用一倍以上五倍以下的罚款。第四十四条 广告主提供虚假证明文件的，由广告监督管理机关处以一万以上十万以下的罚款。伪造、变造或者转让广告审查决定文件的，由广告监督管理机关没收违法所得，并处一万元以上十万元以下的罚款。构成犯罪的，依法追究刑事责任。第四十五条 广告审查机关对违法的广告内容作出审查批决定的，对直接负责的主管人员和其他接责任人员，由其所在单位、上级机关、行政监察部门依法给予行政处分。第四十六条 广告监督管理机关和广告审查机关的工作人员玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊的， 给予行政处分。构成犯罪的，依法追究刑事责任。第四十七条 广告主、广告经营者、广告发布者违反本法规定，有下列侵权行为之一的，依法承 担民事责任。（一）在广告中损未成年人或者残疾人的身心健康的；（二）假冒他人专利的；（三）贬低其他生产经营者的商品或者服务的；（四）广告中未经同意使用他人名义、形象的；（五）其他侵犯他人合法民事权益的。第四十八条 当事人对行政处罚决定不服的，可以在接到处罚通知之日起十五日内向作出处罚决定的机关的上一级机关申请复议；当事人也可以在接到处罚通知之日十五日内直接向人民法院起诉。复议机关应当在接到复议申请之日起六十日内作出复议决定。当事人对复议决定不服的，可以在接到复议决定之日起十五日内向人民法院起诉。复议机关逾期不作出复议决定的，当事人可以在复议期满之日起十五日内向人民法院起诉。当事人逾期不申请复议也不向人民法院起诉，又不履行处罚决定的，作出处罚决定的机关可以申请人民法院强制执行。第六章 附 则第四十九条 本法自１９９５年２月１日起施行。本法施行前制定的欺骗广告的法律、法规的内容与本 法常委会相抵触的，以本法为准。广告组织是在广告经营管理活动中起着非常重要的作用，发展和健全广告组织，是顺利开展广告业务活动的重要保证。广告组织作为广告管理活动的一种载体，它在广告信息的发布活动的合法性中具有执行的基本作用。不同的广告组织具有不同的特点，但是都应该具有能够具有以保护消费者的合法利益为其存在的必备条件。广告管理是指国家、社会、广告业内部对广告活动的指导、监督和控制，是为了限制广告活动的不良倾向，指导广告业的健康发展。当今广告管理应从广告立法、广告的审批登记、广告监督、广告审查、广告违法行为的查处等方面来加强广告管理的力度。广告法规一直是广告主、广告经营者、广告发布者及消费者利益的保证，并且广告活动的有序进行也是依靠广告法规的调节作用。因此必须了解我国广告法规的主要内容及发达国家广告法规的主要规定。1.广告组织的含义是什么？2.广告组织的类型有那些？各有什么特点？3.广告管理的含义是什么？4.广告管理的职能有哪些？5.简述广告管理的发展趋势？6.广告法规的含义是什么？7.联系现实生活，分析广告法规设立的基本原则？一、实训项目：广告发布的安全性二、实训方式：1、个人阅读案例及所附案例分析后进行思考，然后分小组讨论自己对广告发布安全性的个人认识。2、分小组讨论结束后，每位同学把讨论情况整理成书面材料上交。3、教师评分后总结。三、实训参考案例：海天报社在向当地工商行政管理机关提出经营广告业务申请的同时，在报纸头版为天池酿酒厂发布酒类广告一则，收取该酿酒厂广告费830000元，其中设计制作费用76000元，缴税14000元。另外，海天报社又为经信制药厂发布药品广告一则，在广告中表示该药 安全无副作用 。收取该制药厂广告费1260000元，其中设计制作费用92000元，缴税21000元。四、实训分析：1. 本案例中有几种违法行为？请简要说明。2. 如果被处罚者不服该行政处罚，主要可以通过哪些途径来维护自身权利？虚假广告，害人害己1995年2月至3月，成都市青羊区怡杰科技研究所（以下简称怡杰科研所）在《四川科技报》发布了一则产品制作技术广告。广告内容是： 不用鸡下蛋，人人可做蛋，投资50元，即可当老板 、 硬壳人造蛋色、香、味和营养价值可与松花蛋媲美，具有清凉、明目、滋补强身、延年益寿之功效。 工商管理机关经查发现，使用怡杰科研所传授的技术制造出的人造硬壳蛋，其原料为海藻酸钠、食用明胶、苯甲酸钠、色素、味精等食品添加剂及少量奶粉、赖氨酸等营养品。经鉴定，该人造硬壳蛋每100克含蛋白质0.3克，17种氨基酸总量为242.91mg，其营养价值远远低于松花蛋，更不具有清凉、明目、滋补强身、延年益寿之功效。随后工商行政管理对成都市青羊区怡杰科技研究所和《四川科技报》作出了相应的处罚。1、《四川科技报》在这则违法广告中负有何种法律责任？2、广告经营单位对这类技术服务广告在审查中要特别注意哪些问题？

解放军文职招聘考试拓展篇 第十七章 战略管理-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-01 21:22:09拓展篇第十七章 战略管理教学目的1.掌握战略管理的过程；2.熟悉战略管理的层次和不同学派；3.了解战略管理的概念、特征、发展和在公共部门的应用。第一节 战略管理概述组织与其环境关系的急骤变化，以及现代组织在规模上和复杂程度上的快速发展，迫使管理者谋求面向未来的管理。那种认为应该用过去的管理模式去适应未来管理的想法，已逐步被摒弃。而通过分析环境，评价组织的优势和劣势，谋求组织前景与组织目标保持动态平衡的战略管理越来越受到人们的重视。一、战略的概念与意义（一）战略的概念一般说来，战略泛指决定和指导全局的策略。战略一词来源于军事用语，意思是作战的谋略。中国大百科全书（军事卷）对于战略的解释为：指导战争全局的方略。在英语中，战略（strategy）来源于希腊文 strategos ，意思是 在战争中实行的一套克敌制胜的策略 。战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。随着管理学的发展，战略一词被赋予新的含义，广泛地运用于社会各管理领域。美国管理学教授魁因(J．B．Quinn)认为，战略是将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体，战略是一种模式和计划。一个制定完善的战略有助于组织根据自己的内部能力与弱点，环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。他对这个定义的进一步解释是：1.有效的正式战略包括三个基本因素 这三个要素分别是组织可以达到的最主要目标；指导和约束组织活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立组织目标是战略制订过程中一个不可分割的部分。2.有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 所谓战略推动力是指组织在产品和市场这两个主要经营领域所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使组织的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。当然，这些战略推动力有的是暂时的，有的则贯穿始终。从成本上看，组织要实现某些推动力，则要付出相应的代价。组织要获得成功，则必须给每个战略推动力配置足够的资源。3.战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件 战略的实质是组织应建立一种强大而又灵活的态势，提供若干个可以实现自己目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况。4.在管理层次较多的大型组织，每一层次都应有自己的战略 这种分战略必须在一定程度上实现自我完善，并与其它的分战略相互沟通和互相支持。更重要的是，组织中所有的战略要具有一种总体的凝聚力，即每一个层次的战略都必须是实现高一层次战略的凝聚力的元素。同时，组织还应运用系统的方法去考察每一种分战略，检验它们是否按照战略的主要原则所制定。加拿大管理学教授亨利 明茨博格(Henry Mintzberg)则把战略定义为一种观念，他认为战略体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。因此，研究一个组织的战略需在掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何达成一致的基础上采取行动。对于一般组织来说，战略是为了组织的生存和发展，分析组织环境，利用内部优势，把握外部机会，对关系组织全局的、长远的、重大的问题进行全局性、规律性、层次性和决定性的谋划。（二）战略的意义战略往往反映了一个组织在一个较长时期所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，因此，战略是着眼于组织长期目标和宗旨的实现而做出的长远规划。战略给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性，对于任何组织来说，没有战略就等于没有了方向。战略研究的成果往往体现为战略规划或计划上，而吸收了战略研究成果的战略规划和计划具有全局性、长远性、层次性和决定性的特征。战略规划可以使管理者取得这样一种优势：顺应客观规律和客观形势的发展，捕捉住环境所提供的机会，把力量使用到适当的地方，从而使管理者从穷于应付局面、应付未来的被动地位，逐步转变为可以从容开拓局面、创造未来的主动地位。具体地说，战略的意义表现为以下几个方面：1.战略目标的提出是组织长期稳定发展的保证。2.战略评价是把组织行为导向正确方向的保证。3.战略预测是成功地实现组织目标的保证。4.战略规划可以促进组织结构合理化。20世纪20年代，西尔斯 罗布科公司，一家大型的邮购公司，其总裁为罗伯特 伍德（Robert Wood），伍德认识到了战略的重要性。他意识到随着拥有汽车的民众数量的增加，越来越多的人走向城市。由于人们不再受到地域的限制，他们就会抛弃以前的邮购业务而转向零售店购买商品。这样西尔斯公司开始了转向零售连锁店的大转折。据伍德回忆说： 公司一开始犯了很多错误，但是因为计划得周密，还是获得了巨大的成功。 伍德写道： 商业如战场，如果大战略正确，几个战术上的错误是难免的，它不妨碍组织的成功。二、战略管理的概念与特征（一）战略管理的概念战略来源于军事活动。第二次世界大战以来，人们开始把战略计划和战略计划的实施看作是一个独立的管理过程。1962年，管理历史学家钱德勒（Alfred Chandler）提出初步的战略管理思想。他认为，战略管理是要确定组织基本的长远目标和为了实现这些目标所采取的相应措施、行动以及必要的资源分配。他强调了战略管理的三大关键因素：①为实现这些目标所采取的一系列行动；②寻找关键方法的过程(而不是按部就班地实现既定政策)；③强调战略是如何形成的而不是顺其自然。随着钱德勒观点的演变，有两个因素变得越来越明显：一方面战略计划在真正的商务活动中取得了巨大效益；另一方面管理者的作用在实施战略计划中还没有明确(战略计划的实施在后面将进一步探讨)。特别是作为高层管理者，还没有很好地处理现代组织面临的环境和组织自身的变化问题。为了解决这些问题，战略管理方法开始形成。战略管理(strategic management)一词最初由美国企业家兼学者安索夫（H．Ansoff），在其1976年出版的《从规划到战略管理》一书中提出。安索夫在1979年出版的《战略管理论》一书中，指出企业的战略管理是指把企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而乔治 斯坦纳(George Steiner)在1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。综上所述，战略管理有广义与狭义两种概念。广义的战略管理是指运用战略对整个组织进行管理，其主要代表是安绍夫。狭义的战略管理是指对组织战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理，其主要代表是斯坦纳。目前主张狭义战略管理者占主流。战略管理是对组织活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使组织自身条件与环境相适应，求得组织的生存与发展。战略管理的实质不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。它是经过经验管理、科学管理、现代管理发展而来的，是现代管理中一种总体性管理方式。这种管理方式的特点是指导组织全部活动的组织战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键在于对组织外部环境的变化进行分析，对组织的内部条件进行审核，并以此为前提确定组织的战略目标，使三者达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施、战略控制、战略评价，实现组织的战略目标。（二）战略管理的特征战略管理是组织最重要的管理，它属于现代管理的高级阶段，其特征如下。1.全局性 又称总体性。战略管理是以组织的全局发展规律为研究对象，为指导整个组织的总体发展为目的。它所管理的是组织总体活动，追求的是组织总体效果，着眼点是组织全局的发展。这种管理尽管包括组织的局部活动，但是这些活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。2.长远性 战略管理的长远性指考虑组织长期的总体生存和发展的问题。它着眼于未来，在科学预测的基础上，谋求组织的长远发展，关注的主要是组织的长远利益。3.纲领性 战略管理所制定的战略目标、战略重点、战略对策等属于方向性、原则性的。它是组织发展的纲领，对于组织一切活动具有权威性的指导作用。它必须通过分解落实等过程，才能变为具体的行动计划。4.适应性 战略管理的适应性指所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应。在实施战略过程中，要根据环境、条件变化，适时地加以调整，使战略适应变化的情况。同时，利用可能发生的变化和新的发展机会，制定新战略，达到组织的目的。5.竞争性 战略管理的竞争性指要树立竞争意识，要承认竞争的必然性、合理性，敢于竞争和善于竞争；制定的战略要具有能够在激烈的竞争中与竞争对手抗衡，迎接来自各方面的冲击、压力、威胁和困难的挑战的特性。战略管理谋求的是改变组织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位，不断扩大组织的实力，战胜对手，保证组织的生存和发展。三、战略管理理论的产生和发展战略管理理论的发展历程自20世纪60年代到现在仅有半个世纪，从时间跨度上可以分为四个发展阶段。战略管理理论各阶段的发展过程如表17-1所示。表17-1 战略管理理论的发展过程发展阶段代表人物及著作主要特征或贡献20世纪60、70年代 (发展初期)钱德勒：《战略与结构：工业企业史的考证》(1962)安索夫：《企业战略论》(1965)安东尼：《计划与控制系统》(1965)安德鲁斯：《公司战略思想》(1971)首次在企业管理中引入战略思想，开创战略研究之先河；初步形成了企业战略管理研究的理论框架20世纪80年代（探索争鸣期）波特：《竞争战略》(1980)和《竞争优势》(1985)泰勒尔：《产业组织理论》德鲁克：《创新和企业家精神》彼德斯与奥斯汀：《赢盟优势：领导艺术的较量》霍格斯：《判断与选择：决策心理学》(1980)重视企业中物的要素和理性化的研究方法；战略管理由理论研究开始向实际应用研究转变；整体分析方法与经验分析法相结合，利用博弈论的分析工具，重视创新与企业家精神、人的心理因素、企业文化的非主流学派迅速崛起20世纪90年代（ 转折期）普拉哈拉德、哈梅尔：《公司核心能力》(1990)斯托克：《能力竞争：公司战略的新规则》(1992)哈梅尔、赫尼：《基于能力的竞争》(1994)着重研究企业内部资源、能力和知识对竞争优势的影响，对基于能力的战略和战略联盟的研究成为主流（一）20世纪60、70年代的战略管理理论1.钱德勒的《战略与结构：工业企业史的考证》 钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了 结构追随战略 的论点，首开企业战略问题研究之先河。他认为，企业经营战略应当适应环境 满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境 战略 组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派： 设计学派 和 计划学派 。 设计学派 以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表； 计划学派 以安索夫为杰出代表。2.肯尼斯 安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）战略构造设计 基本内容是：①在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁；②战略构造的模式应该是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性；③组织结构中的高层管理者应是战略家，专门从事全局问题的把握，负责战略设计和控制；④最佳的战略应该具有创造性、灵活性及充足的弹性，能不断地适应变化，而不是陈旧、僵化的信条。3.安索夫的《企业战略》 主要观点是：①战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；②组织中的高层管理者负责计划的全部过程，在具体制订和实施过程中，下层人员必须对高层管理者负责；③通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划。安索夫书中首次提出了 企业战略 这一概念，并将战略定义为 一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案 。尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：一是研究战略与环境的关系，战略的出发点是适应环境；二是战略目标是为了组织的生存和发展，战略应从上自下，即由高层管理者构思设计；三是战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。战略管理的实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。（二）20世纪80年代的战略管理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔 波特（Michael E.Porter）为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1.选择有吸引力的、高潜在利润的产业 不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。2.在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位 在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：①产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；②企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；③价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。迈克尔 波特所提出的行业竞争结构分析理论，在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。总体来看，进入了20世纪80年代以后，战略管理进入了一个回落阶段。由战略热到战略回落，究其原因，主要表现有以下三个原因：1.企业管理的 软化 导致战略热的降温 20世纪80年代管理理论异常活跃，管理丛林时代，特别是比较管理学派的出现，《Z理论》、《日本管理的艺术》、《寻求优势》、《企业文化》批判管理中的理性主义，提出恢复符合常理的 非理性主义 。2.战略分析方法走向以财务分析预测为主导的盲区 追求财务上的短期利益，缺少远见卓识的气魄和运筹全局的能力，错失商业机会。3.一些企业应用战略管理不当，致使其声誉日衰 如不恰当的多角化经营战略，没有形成自我的竞争优势，即没有公司独有的核心能力。（三）20世纪90年代早期的战略管理理论近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《公司核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的 核心能力学派 。该理论的理论假设是：企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，这种资源不能在企业间自由流动，其它企业也无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势和形成了独特的能力的基础。该理论强调的是，企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷的同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题，1995年，David J．Collins和Cynthia A．Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90的年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了与其业务和战略最相匹配的资源，该资源才具有价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。（四）20世纪90年代后期战略管理理论的重振与发展趋势20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它企业共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。美国学者James F．Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了 商业生态系统 这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求共同进化。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。交通、通讯的发展，科学技术使世界变小；网络时代的到来；企业面临的环境比以往任何时期更复杂多变，竞争更加激烈。在此情形下，企业面临的决策是：如何在国际市场上更有益地实现扬长避短，制定有益的竞争方略；如何能抢先设计出新产品、抢先投入生产、抢先占领市场、抢先转移市场；如何能充分了解和掌握需求动态的变化趋势，及经营方向和竞争策略，并能灵活主动地把握竞争主动权。此时的战略管理研究有以下趋势：①注重从实践中摸索和提升战略管理的有效性；②重视物质要素与精神要素的相互作用；③兼顾整体面和个案论证的分析方法的应用；④注重对培育优秀战略的研究。日本学者伊丹敬之认为研究战略管理先应该知道什么是优秀战略，其次要知道为什么是优秀战略。他指出优秀战略就是适用战略，即要求战略内容与环境之间形成的适应关系。伊丹敬之在论述优秀战略的三个适应之后，认为企业战略家若要有成形的优秀战略，必须具备下列战略指导思想：①要具有差别化战略，就是能与竞争对手进行明显地区分，要具有特色策略来获取支撑；②集中化战略，使组织资源必须有适当的密集分配点，形成自我的旗舰；③战略要切合时机，谋事在人成事在天，不切时宜的战略无疑于纸上谈兵；④整体战略中的各个子战略必须有相应的关联度，能应用波及效果实现更大收益；⑤战略需汇集士气，使全体员工拧成一条绳，产生聚合效益；⑥保持战略一定程度上的不平衡性，可能会更有利于战略的实现；⑦战略应发挥组合效果，即能将各种要素充分组合起来，产生乘数效果和互补作用。根据对战略管理理论研究演进的回顾及现状的分析，结合组织实行战略管理的有关经验教训，战略管理研究主要存在以下几个问题：1.重理论轻实践，理论与实践脱节严重。对环境变化的研究不够，导致战略缺乏 预见 能力和灵活快速的应变机制。在组织实践上表现为传统的战略规划或计划的 刚性 无法解决战略的长期性与组织竞争环境快速多变的矛盾。2.战略思维方式线性化，忽视人的能动性。以往的战略研究，基本上是一种线性思维方式，忽视了对环境变化的混沌性和不可预见性，事物发展的线性研究，也没有研究人主动利用甚至制造变化、驾驭局势的能力。3.大部分战略研究都是建立在产业组织分析框架之上的，无法回答竞争优势是如何产生与保持的。20世纪70年代以来，主导战略理论研究的是贝恩（J.Bain）-梅森（Mason）结构主义者的产业组织理论。然而，在战略研究中完全依赖产业组织不是没有缺陷的。（1）贝恩对产业组织理论的深入研究排斥任何企业内部理论，把企业当作一个 黑箱 ，波特的《竞争战略》一书明显地表现出这一特征，对企业及其能力的忽视是波特对战略进行产业分析的主要缺憾。（2）产业组织理论是静态的，没有充分考虑多样化，把它作为有关决策者单元来研究。这一点与20世纪60年代战略管理理论产生之初把战略看作关于不确定性和难以预测的外部环境的组织行为的观点形成鲜明的对比。（3）现代产业组织的均衡性倾向太强，无法把握竞争优势形成的源泉与过程。4.企业能力理论缺乏强有力的实证基础和充分说服力的理论论证，而战略联盟从理论到实践还是困难重重。有待于其他理论(如组织理论)的突破和基础设施（如信息与通讯设施）、相关法律(如知识产权保护)等支撑条件的进一步完善。四、公共部门的战略管理战略管理作为一种管理工具，受到许多政府部门、非营利部门的重视，并得到广泛应用。许多学者对战略管理在公共部门中的作用给予了充分的肯定。有的学者认为，战略管理的应用可以解决下列组织与管理上的问题：可以加强组织以及规划；可以通过政府单位，改善沟通；可以解决跨部门的功能问题；可以建立全面性的优先顺序；可以建立团队；可以强化整体管理能力；可以发展可行的决策制定过程；可以改善组织绩效等。从实务方面来看，战略管理在公共部门的应用的确产生了许多正面的效果。1.提供战略性发展方向 战略管理集中于组织本身的能力与外部环境，对于组织未来发展的愿景提供了战略性的、前瞻性的思考，为组织的发展提供了战略方向。2.指导资源配置的优先顺序 任何组织都是在资源稀缺状况下进行运转的。在资源有限的情况下，如何将有限资源运用于发展的关键领域是管理者必须进行的选择。通过战略管理，可以将有限资源用于战略性、关键性的发展领域。3.强化组织对环境的适应能力 战略管理十分重视对环境的感知、分析与判断，十分重视对外部环境变迁的管理。这种特性有助于组织在动荡、多元、复杂环境下的运作和管理，有助于强化组织的适应能力。4.设定追求卓越的标准 战略管理为组织设计了一套未来发展的愿景，可以为组织的运作设计追求卓越的标准，为组织发展定位。5.提供控制和评估的基础 战略管理十分重视战略执行与评估问题，这为评估组织的绩效、实施控制提供了良好的基础。第二节 战略管理的不同学派目前，战略管理的理论归纳为两大学派：市场结构学派和资源配置学派。一、市场结构学派市场结构学派认为，战略的关键是确定企业的相对竞争优势，而竞争优势的建立，市场结构将起重要的作用。整个20世纪80年代，迈克尔 波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对以上观点的形成产生了强烈影响，他被誉为结构学派的代表人物。波特提出，企业战略管理的基本过程是：①分析有吸引力的行业及其周围的环境；②识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略；③实施选定的战略。波特认为，行业吸引力是企业盈利的主要决定因素，只有首先研究企业外部行业结构和内部优势后，才能进行战略选择。在战略开发中强调此顺序是非常重要的。波特将行业定义为一群生产互为相似、替代产品或服务的公司的集合。他的贡献突出表现在：深人分析了行业及其周围的竞争力量结构，从而对处于行业内的企业的获利能力和水平作出判断。市场结构学派的实际意义在于，经营者在制定战略时，应从更广泛的视角审视所处行业的竞争态势，用 放大镜 去观察可能会对企业形成威胁和提供机会的众多结构性因素，通过系统评价行业内外各种竞争力量的相对强度，把握行业环境的基本态势，以便形成更好的竞争战略。波特归纳出有五种力量共同决定了行业的潜在盈利性，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略构成的角度起着关键性作用。企业可以对来自市场结构的机会和威胁有所评判，然后结合自身的优势和劣势，扬长避短，选取以 低成本战略 、 差异化 和 集中战略 作为自己的竞争战略方案。二、资源配置学派资源配置学派的基本观点是，企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，指导和解决企业发展中的一切重大问题。这一学派的主要代表人物是美国学者安索夫(H．Ansoff)、霍弗（C.W．Hofer）、申德尔(D．Schendel)、英国学者D 福克纳（D.Faulkner）、C 鲍曼（C.Bowman）等。安索夫认为经营战略是 现有资源和计划资源的配置及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现其目标 。安索夫特别强调 组织 战略 环境 三者之间的相互适应和协调一致。他认为，战略性行为就是组织通过改变内部配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程，并认为这一点由于环境变化变得日益重要。霍弗把战略看作是企业大计划中的一个构成部分，企业大计划包括目标、战略、方针三个组成部分。霍弗和申德尔在《战略制定》一书中特别强调了资源配置这一要点。资源配置学派的具体观点表现在以下三个方面。（一）战略 四要素说安索夫最早对战略的基本构成进行了概括，于20世纪50年代提出战略由四个要素组成，并对他们之间的相互关系作了说明。战略的四要素即：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。将这四种要素组合起来可以产生合力，从而提供企业经营活动和共同经营主线。所谓共同经营主线即企业目前的产品与市场组合、未来产品与市场组合之间的关联。有了这条经营主线，企业的内外人员都可以充分了解企业经营的方向和实力。1.产品与市场范围 产品与市场范围主要说明企业在其所处行业中产品与市场地位是否占居优势。许多行业将自己的经营范围定得过宽，造成行业经营过于广泛，结果共同的经营主线不明朗。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场的范围常常需要分行业来描述。2.增长向量 增长向量指出了企业经营运行的方向、趋势，产品开发是以创新产品替代目前的产品。增长向量不仅指出了企业在一个行业里的发展方向，而且指明跨越行业界限的方向。3.竞争优势 竞争优势是指组织所寻求的、表明组织某一个产品与市场组合的特殊属性，以给组织带来强有力的竞争地位。一个组织要获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新行业或原行业中获得重要地位；或选择具有专利保护地位的某经营领域；或进行产品开发生产出具有突破性的新产品，以替代旧产品。4.协同作用 协同作用指联合作用的效果。协同作用可分为：（1）销售协同作用：组织产品使用共同的销售渠道、仓库等。（2）运行协同作用：组织内分摊间接费用，分享共同的经验曲线。（3）管理协同作用：在一个经营单位运用另一个单位的管理经验、专门技能。上述前三种要素描述了组织在外部环境作用下的产品与市场道路，而第四种要素则是从组织内部的协调综合角度考虑的。总之，战略的构成要素是相互联系、相辅相成的。产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出范围的方向；竞争优势指出组织最佳机会特征；协同作用则发挥组织总体获利能力的潜力，提高了组织获得成功的能力。（二）企业能力理论在战略理论的研究中，除波特运用产业分析提出竞争战略以外，20世纪80年代中期以来，由马歇尔(Marshall)、潘罗斯(Penros)和里查德森(Richardson)等人共同倡导的 企业内在成长论 ，获得了长足的发展。而且在战略管理领域十分盛行。在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的战略理论。这是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理论，它构成了当今企业战略研究的一种全新范式。直至今日，战略管理学者仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，能力理论一跃而成当今战略理论研究的主流。企业能力理论包括两个相对独立而又互为补充的两个流派。一派是基于资源的理论。基于资源战略观点假设资源是异质的和不可转移的，由此得出的结论是：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。另一派是动力能力论。这一理论侧重于发展组织间协调和协调专门化活动等理论。建立在 企业内在成长论 基础上的这两个流派，都试图构建一种解释多产品生产企业如何在关联性多角化经营战略和非关联性多角化战略之间进行抉择的理论模式。概括地说，企业能力理论认为：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性的作用；企业内部的能力、资源和知识积累是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性概念。因此，企业能力理论不仅是对传统产业组织理论 结构 行为 绩效 分析的替代、而且是对波特产业分析模型应用于战略管理领域分析方法的替代。（三）核心竞争力说许多成功的企业发现，在资源配置过程中最重要的是培育核心竞争力，它是企业竞争优势之根源，是市场竞争中的 重炮弹 ，更是企业现行事业相互结合的 粘合剂 、新事业发展的 发动机 ，因此，核心竞争力(core competence)可谓企业的战略资源。海默(Hamel)和帕拉哈德(Prahalad)在1990年提出了核心竞争力的概念。他们认为对企业而言，在全球竞争中处于主宰地位的强有力的方法往往是无形的。管理的关键任务在于创造一种组织，这种组织有能力赋予产品难以抵制或超越的功能，或者更好的方法是能够生产消费者需要但目前还不能想象得到的产品。在短期，企业的竞争来自于产品的价格绩效的贡献。在长期，竞争来自于比竞争对手更低的成本、更快的速度去大量生产市场还未预见到的产品的能力。竞争优势的真正来源，在于企业能巩固企业整体的技术和生产技能，并将其转化为企业单个业务单元，快速适应不断变化的环境的综合管理能力。海默和帕拉哈德将核心能力定义为各种技术和生产技能的组合，它贯穿于企业的金字塔式的产品线中。成功的竞争者能够进入新的、表面看起来毫不相关的行业(经营领域)。具有核心能力的企业似乎更具有多元化扩张的能力。核心竞争力是开发新的经营业务的源泉，它是组成公司战略的核心。海默还形象地将多元化的企业比喻成一棵大树，树干和主枝是核心产品，小的支干是经营业务单元，树叶、花和果实是最终产品，提供营养、支撑和稳定性的根系是核心竞争力。如果企业仅仅盯住竞争者的最终产品，就会忽略竞争者的真正实力，正如只注意叶子就会看不到一棵树的力量一样。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。核心竞争力包括运行能力和制度能力。运行能力指企业员工拥有的知识、技能、企业技术运行体系和实物系统等。制度能力包括企业管理体制、管理风格、创新能力及价值观等。组织核心竞争力有三个基本特征：1.外延性 核心竞争力为组织通向各种市场提供潜在通道，可对最终产品所体现的消费者利益有显著贡献。核心竞争力犹如一个 技能源 ，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品身上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，使消费者的需求得到满足，随着产业、技术的演化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品、创造出众多意料不到的新市场，它是组织竞争优势的根源。2.耐久性 作为战略资源或资产，应具有耐久的属性。耐久性主要指其提供利润的持久程度，而不是对其物理耐久性而言。与10年前相比，因产品和技术生命周期不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低了，它主要是对有形资产提供可持续利润的耐久性有效，而对于像组织的核心竞争力、品牌、团队精神等无形资产却并未因此受影响，他们经历了多代产品而长盛不衰，在历史的磨砺中显出持久的韧性。究其原因，持有这类战略资产的组织已将其深深扎根于组织体之中，溶于的文化和管理模式之中了。3.独特性 核心竞争力具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易转移或模仿。任何一个组织都不能靠简单模仿其它组织而建立自己的核心竞争力，应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的核心能力。核心能力的作用具有二重性，一方面，核心竞争力作为创新的资源和支持系统，当它适应竞争环境和组织发展战略的要求时，能有效地促进组织发展，另一方面，它必须适应组织外部技术、市场和社会的变化，如果核心竞争力不能适应外部环境的变化，那么它将成为阻碍组织创新和发展的消极因素。这种消极作用来源于 核心竞争力刚性 。由于核心竞争力具有耐久性，当外部环境变化时，这种耐久性很容易表现出某种抗拒变化的惰性，即 核心竞争力刚性 。第三节 战略管理过程战略管理过程是一个战略计划实施和评估的过程，包括八个步骤（图17-1）。前面六个步骤为战略计划的过程，任何一项好的计划如果不能很好地实施或者不能恰当地评估实施结果，同样是不能成功的。图17-1 战略管理过程（一）确定组织目标、宗旨每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目标和确定组织所从事的事业的性质，使得组织的领导者仔细地分析和确定组织的产品和服务范围。（二）战略分析战略分析实际上包括四个步骤，即分析环境、发现机会和威胁、分析组织的资源、识别优势和劣势。对于公共部门而言，环境包括一般环境和具体环境两个方面。一般环境指社会的、一般的或宏观环境层的力量。具体环境指对公共组织的决策、管理发生直接影响的力量或因素，包括组织内部的环境。当然一般环境与具体环境是相对的，界限也不是十分清楚。环境分析的主要任务在于运用系统思考去识别与组织的相互作用，以及影响组织的外部系统，进而掌握公共部门内部的优势（strengths）与劣势（weaknesses），了解外部的机会（opportunities）和威胁（threats）。这一分析通常被称之为SWOT分析，以便发现组织可能发掘的细分市场。（三）战略规划战略规划是在环境分析的基础上研拟战略的过程，也是将战略意图转化为战略决策的过程。一般而言，它包括以下几个方面的主要活动：1.展现愿景和确认、陈述任务。2.确认重要的环境变化及趋势的议题。3.决定要强调的主要价值。4.选择重大的关键性议题领域。5.设定基本的、明确的策略方向。6.选择恰当的策略。7.创设执行这些策略方向的行动议程。（四）战略实施成功的战略规划并不能保证成功的实施，任何事情总是做的比想的更为困难。战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。战略制定与战略实施之间存在着联系，又有根本性的不同：战略规划是在行动之前部署力量，而实施则是在行动中管理和运用力量；战略规划重视目标的有效性，而实施则关注效率；战略制定是一种思维过程，而实施是行动过程；战略制定需要协调的是少数人，而实施则需要更广泛的行动者之间的协调。战略实施涉及的问题和环境很多，主要包括以下几个方面的活动：1.明确实际目标与进展的指标。2.进行有效的资源配置。3.建立有效的组织结构，使组织结构与战略相匹配。4.建立和发展有效的沟通与协调机制。5.促进变革，克服变革的阻力。6.通过社会及政府营销，促进战略实施。（五）战略评估战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程。从战略管理整体来看，它着重于建立一种反馈机制。战略评估之所以重要，是由于如今组织的内部和外部环境因素往往发生快速和剧烈的变化，战略评估的结果可以作为调整、修正，甚至于终止战略的合理依据。战略评估主要涉及以下几个方面的活动：1.检查战略基础 用以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否变化，发生了何种变化，因何发生变化。一些关键的问题包括：优势是否仍是优势，优势是否得到加强?内部弱点是否仍为弱点，有哪些新的弱点？内部机会是否变化，是否有新的机会?外部威胁是否存在，是否有新的威胁等。2.衡量战略绩效 将预期目标与实际结果进行比较，研究在实现战略目标过程中已取得的成绩。其中的关键是确立明确的绩效评价指标。此外，战略绩效衡量还要回答以下关键问题：战略是否与组织内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？从可利用的资源角度来看，战略是否恰当？战略涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行等。3.战略的修正与调整 在战略检查与绩效衡量的基础上，以作出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。战略管理是一个过程，但这个过程并非形式主义的、呆板的、特定安排或过于正式的。战略管理的作用在于促进公共部门不断的变革和学习，以适应社会的发展。本章提要1.战略管理是对组织活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使组织自身条件与环境相适应，求得组织的生存与发展。2.战略管理包括环境分析、战略规划、战略实施、战略评估等一系列环节，是一个持续不断的过程。专业术语1.战略 strategy2.战略管理 strategic management3.战略管理过程 strategic management process4.公司级战略 corporate-level strategy5.事业单位级战略 business-unit strategy6.职能级战略 functional-level strategy7.战略分析 strategic analysis8.战略规划 strategic programming9.战略实施 strategic implement10.战略评估 strategic evaluation11.优势 strengths12.劣势 weakness13.机会 opportunities14.威胁 threats深入阅读的书籍[1]项保华主编.战略管理----艺术与实务.第三版.北京：华夏出版社，2004[2]戴维 J.科利斯,辛西亚 A. 蒙哥玛利.企业战略.英文版.北京：机械工业出版社，1998案例分析某英语培训机构在考试辅导行业取得了巨大的成功，但总裁依然提出需要对机构未来的战略进行评价。正如总裁所说： 作为考试辅导行业中的支撑力量，每年有几百万人通过我们为TOEFL、GRE、GMAT等考试专设的辅导课程，毋庸置疑，在培训市场中，与许多对手的竞争中我们是强有力的。但是，我不希望因此而自满，我们需要考虑我们事业的前景以及是否有必要调整我们的战略。总裁要求每一位部门经理准备一份简短的报告，阐述他们对产业变化趋势的观点，以及如何打入更细分的市场？还能向哪些区域、哪些项目扩展？怎么利用培训、模拟考试等方面的知识优势和办学经验促进扩张？并对各个方案的优缺、利弊得失提出自己的看法。案例思考题：1.你认为这样做是不是十分有必要？2.假设你是一位部门经理，请你完成这份报告，并在小组中讨论。讨论与思考1.何谓战略管理？战略管理有何特点？2.公共部门为什么要重视战略管理？3.说明战略管理的重要过程。4.在公共管理中，战略管理存在什么样的问题？5.在公共部门如何有效地进行战略管理？（包江波）